{"id":640,"date":"2024-10-19T02:50:59","date_gmt":"2024-10-19T00:50:59","guid":{"rendered":"https:\/\/360.qualintra.com\/?p=640"},"modified":"2025-02-20T15:42:42","modified_gmt":"2025-02-20T14:42:42","slug":"white-paper-wie-man-die-einfuhrung-von-levaluation-360-in-unternehmen-erfolgreich-umsetzt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/360.qualintra.com\/de\/white-paper-wie-man-die-einfuhrung-von-levaluation-360-in-unternehmen-erfolgreich-umsetzt\/","title":{"rendered":"White Paper: Wie kann die 360\u00b0-Bewertung in Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden?"},"content":{"rendered":"

Vor allem ist Folgendes zu betonen die 360\u00b0-Bewertung<\/strong>\u00b0 stellt die Beurteilten sowohl in eine kollektive als auch in eine individuelle Perspektive. <\/strong>Der Ansatz vereint eine Reihe von Wahrnehmungen einer Gruppe von Personen, die mit dem Beg\u00fcnstigten arbeiten, zu einem bestimmten Zeitpunkt und in einem bestimmten Kontext. \u00dcber ein Instrument zur pers\u00f6nlichen Entwicklung hinaus kann es auch dazu beitragen, Ver\u00e4nderungen zu begleiten, indem es die erwarteten Verhaltensweisen breit kommuniziert. Unter diesem Gesichtspunkt kann die 360\u00b0-Bewertung als Vektor betrachtet werden der kulturellen Transformation eines Unternehmens. <\/strong>Wenn die individuellen Daten konsolidiert werden, wird die 360\u00b0-Bewertung zu einem strategischen HR-Instrument zur Steuerung der Kompetenzen, insbesondere derjenigen, die mit Management und F\u00fchrung zu tun haben, aber nicht nur. Denn immer mehr Unternehmen nutzen 360\u00b0, um z. B. die Kompetenzen ihrer Experten oder Projektleiter zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n

Definition der 360\u00b0-Bewertung in Unternehmen?<\/h2>\n\n\n\n

Historisch gesehen betraf dieser Ansatz Manager, insbesondere \u00e4ltere Manager. Heute die 360\u00b0-Bewertung wird auf verschiedenen Ebenen der Organisation angewandt und dient der Steuerung von Ver\u00e4nderungen. <\/strong>Sie erm\u00f6glicht es allen Beteiligten, ihr berufliches \u00d6kosystem besser zu verstehen und ihre Interaktionen effektiver zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n

Ein entwicklungsf\u00f6rderndes Format<\/h3>\n\n\n\n

Der\/die Lernende bewertet sich selbst in Bezug auf die angestrebten Kompetenzen. <\/strong>Sie m\u00fcssen sich auf ihre Position oder ihre zuk\u00fcnftige Entwicklung vorbereiten, z. B. auf ihre Managementf\u00e4higkeiten, ihre F\u00e4higkeit, abprallen zu lassen, sich an Priorit\u00e4ten zu orientieren oder schnell aus Misserfolgen zu lernen. Die Gesundheitskrise, die die Unternehmen zu hybridem Management veranlasst hat, hat neue Herausforderungen f\u00fcr das Personalwesen mit sich gebracht und die Notwendigkeit hervorgebracht, bestimmte Kompetenzen zu st\u00e4rken, wie z. B. die Vermittlung von Sinn, die Gew\u00e4hrleistung eines kundennahen und freundlichen Managements und die Beachtung der Koh\u00e4renz und des Gleichgewichts zwischen Privat- und Berufsleben. Welche Kompetenzen f\u00f6rdern zum Beispiel die N\u00e4he und das Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl, auch wenn man aus der Ferne arbeitet? Parallel, die Beurteiler, die vom Empf\u00e4nger ausgew\u00e4hlt und h\u00e4ufig von seinem Manager und\/oder der Personalabteilung best\u00e4tigt werden, denselben Fragebogen beantworten<\/strong>. Die Ergebnisse werden dann zusammengestellt und in einen individuellen Bericht \u00fcbersetzt. Es hat sich bew\u00e4hrt, die Ergebnisse nur dem Beg\u00fcnstigten und der Person zug\u00e4nglich zu machen, die die Ergebnisse wiedergibt. In der R\u00fcckmeldungsphase k\u00f6nnen die Ergebnisse besprochen werden und der Beg\u00fcnstigte kann sich seiner St\u00e4rken bewusst werden und die Kompetenzbereiche identifizieren, in denen er sich weiterentwickeln muss.<\/p>\n\n\n\n

Das 360\u00b0-Assessment bewertet also die Kompetenzen, die heute und vor allem morgen ben\u00f6tigt werden, und untersucht die Frage der Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit, indem es Wege zur Sch\u00e4rfung der eigenen beruflichen Entwicklung aufzeigt.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die 360\u00b0-Bewertung ist daher in erster Linie ein Instrument zur beruflichen Weiterentwicklung.<\/h3>\n\n\n\n

Die Erfahrung zeigt, dass er, wenn er als Beurteilungsinstrument eingesetzt wird, an Aussagekraft verliert, da die Ergebnisse oft k\u00fcnstlich \"aufgebl\u00e4ht\" werden, insbesondere wenn sich 360\u00b0 auf die feste oder variable Verg\u00fctung auswirkt.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Ein Vektor f\u00fcr kulturellen Wandel<\/h3>\n\n\n\n

Der 360\u00b0-Bewertungsmodus schl\u00e4gt vor, das Feedback zu einem echten Management- und Talentmanagementinstrument zu machen. <\/strong>Es betrifft sowohl die individuelle berufliche Entwicklung als auch den Aufbau eines leistungsf\u00e4higen Teams. In einigen Unternehmen wird das Instrument sogar in die Verwaltung der Mobilit\u00e4t zu Schl\u00fcsselpositionen innerhalb der Organisation integriert. Die Einf\u00fchrung der 360\u00b0-Bewertung setzt eine p\u00e4dagogische Arbeit unter den Mitarbeitern voraus. <\/strong>um ihnen klarzumachen, dass es ihre Arbeitserfahrung nur verbessern kann, wenn sie sich ihrer St\u00e4rken und Entwicklungsrichtungen bewusst sind. Dies wird sie auch dazu einladen, sich ihrer Rolle innerhalb der Organisation und ihrer Wirkung in einem weiteren Sinne bewusst zu werden. Indem die 360\u00b0-Beurteilung ihnen hilft, aus der begrenzten Sicht ihres beruflichen Werdegangs auszubrechen, kann sie sie an den Sinn ihrer Aufgaben und den Wert ihres Beitrags erinnern. Die 360\u00b0-Bewertung stellt auch einen Hebel f\u00fcr das Engagement dar. <\/strong>Durch die Re-Touren der Beobachter wird dem Empf\u00e4nger bewusst, welchen Beitrag er f\u00fcr das Unternehmen leistet und wie sich sein Verhalten - positiv wie negativ - auf sein berufliches \u00d6kosystem auswirkt. Dies ist nicht zu vernachl\u00e4ssigen, denn der Erfolg eines Projekts zur Umwandlung eines Unternehmens h\u00e4ngt vom Engagement der Mitarbeiter ab. <\/strong>Jeder Mitarbeiter, der seinen Beitrag zum gro\u00dfen Plan des Unternehmens und zur Erreichung der kollektiven Ziele versteht, wird \"mechanisch\" in seinem Engagement best\u00e4rkt.<\/p>\n\n\n\n

Die Vorteile der 360\u00b0-Bewertung f\u00fcr die Personalabteilung<\/h3>\n\n\n\n

Aus Sicht der Teams in den Personalabteilungen ist die Analyse der 360\u00b0 peut individuelle und kollektive Probleme in Bezug auf beherrschte und zu entwickelnde Kompetenzen aufdecken. <\/strong>Die Ergebnisse der 360\u00b0-Bewertung zeigen sowohl Motivationsfaktoren als auch die Risiken von Entt\u00e4uschung und R\u00fcckzug auf. Die 360\u00b0-Bewertung st\u00e4rkt glaubw\u00fcrdig die Feedbackkultur <\/strong>da sie sich aus der Meinung mehrerer Personen speist, die mit dem betreffenden Mitarbeiter interagieren. Sie hilft also dabei, m\u00f6gliche Reibungen und Spannungen zwischen Manager und Managten oder zwischen Kollegen auszugleichen.<\/p>\n\n\n\n

Wenn die 360\u00b0-Bewertung in Wellen durchgef\u00fchrt wird, kann sie den Puls des Humankapitals zu einem Zeitpunkt t messen.<\/h4>\n\n\n\n

Dies ist eine Gelegenheit, die Relevanz und Effektivit\u00e4t von HR-Programmen zu bewerten: erfolgreiche Programme, die fortgesetzt werden sollten, und Schulungsbedarf oder sogar die Notwendigkeit, in neue Themen zu investieren, auf der anderen Seite. Die konsolidierte Analyse der Daten \u00fcber eine Welle von 360\u00b0-Bewertungen liefert wertvolle Informationen im Rahmen der HR-Steuerung, von denen die Talententwicklungsstrategie profitieren kann.<\/p>\n\n\n\n

Wie entwickelt und implementiert man die 360\u00b0-Bewertung?<\/h2>\n\n\n\n

Die Vorbereitung des Fragebogens<\/h4>\n\n\n\n

Keine 360\u00b0-Bewertung ohne aussagekr\u00e4ftigen Fragebogen! Der verwendete Fragebogen sollte sich an den Kompetenzrahmen des Unternehmens anlehnen (sofern vorhanden) und sich an den strategischen Zielen orientieren. Die 360\u00b0-Bewertung muss in erster Linie dem Gesch\u00e4ft dienen. Je nach Kontext (z. B. Budget) kann es sich um einen bereits vorhandenen Fragebogen handeln oder um einen ma\u00dfgeschneiderten Fragebogen, der die Realit\u00e4t und die Ziele des Unternehmens \u00e4u\u00dferst genau widerspiegelt. Bei der Erstellung des Fragebogens m\u00fcssen zwei Fragen gestellt werden: Mit welchen Herausforderungen ist das Unternehmen konfrontiert (wirtschaftlich, kulturell, sozial, technologisch usw.) und welche F\u00e4higkeiten muss die Zielgruppe (F\u00fchrungskr\u00e4fte, Manager, Experten usw.) aufweisen, um diese Herausforderungen zu meistern? Das Schreiben des Fragebogens ist fast eine Kunst f\u00fcr sich, da er die erwarteten Verhaltensweisen widerspiegeln und gleichzeitig die Sprache des Unternehmens \"sprechen\" muss. Ein Fragebogen, dem es an Robustheit mangelt (schlecht formulierte Fragen, zu unklar, nicht im Einklang mit den Zielen des Projekts ...), wird keine relevanten Schlussfolgerungen zulassen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Welche Themen werden in dem Fragebogen erforscht? Die meisten 360\u00b0-Bewertungen konzentrieren sich auf die \"Soft Skills\", diese Verhaltenskompetenzen <\/strong>die durch die Gesundheitskrise und die Telearbeit besonders versch\u00e4rft werden. Zu den besonders geforderten Kompetenzen geh\u00f6ren geteilte Sinneswahrnehmungen, Zusammenarbeit, die F\u00e4higkeit, offen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen und andere zu sein, oder auch die Vermittlung klarer Ziele und Anweisungen. Es ist auch interessant, sich zu fragen, welche anderen F\u00e4higkeiten bei einem Manager, einem Experten oder einer F\u00fchrungskraft den Unterschied ausmachen werden, <\/strong>je nach Zielgruppe des Fragebogens. Zum Beispiel bei einem Experten seine F\u00e4higkeit, das Wissen innerhalb der Organisation zu bereichern und zu verbreiten. Schlie\u00dflich muss der Fragebogen auch den Kontext des Unternehmens und seine Themen ber\u00fccksichtigen. Gibt es Verhaltenskompetenzen, die f\u00fcr bestimmte Berufe typisch sind: Appetenz f\u00fcr Innovation, Sensibilit\u00e4t f\u00fcr \u00c4sthetik ...?<\/p>\n\n\n\n

EINIGE BEISPIELE F\u00dcR DIE ANPASSUNG VON 360\u00b0-FRAGEB\u00d6GEN<\/strong><\/h5>\n\n\n\n
    \n
  • F\u00fcr ein weltweit f\u00fchrendes Unternehmen im Bereich Videospiele <\/strong>Dieses Unternehmen wollte sicherstellen, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Manager in der Lage waren, Markttrends zu antizipieren und regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber sie zu berichten. Qualintra schrieb ihnen daher die folgende Verhaltensweise auf den Leib: \"Spa\u00dfe nicht mit der Unterhaltung\". Die Herausforderung bestand darin, den Fragebogen der 360\u00b0-Bewertung an die wirtschaftliche Realit\u00e4t des Unternehmens anzupassen.<\/li>\n\n\n\n
  • F\u00fcr ein Unternehmen, das sich auf Sch\u00f6nheitsprodukte und Weltkosmetik spezialisiert hat <\/strong>Im Rahmen eines 360\u00b0-Programms, das sich an alle operativen und unterst\u00fctzenden Manager richtete, wollte das Unternehmen diese Bev\u00f6lkerungsgruppe daf\u00fcr sensibilisieren, wie wichtig es ist, die Welt der Sch\u00f6nheit zu verstehen. Qualintra schrieb daher eine Familie von Verhaltensweisen rund um \"Zeige einen ausgepr\u00e4gten Sinn f\u00fcr Sch\u00f6nheit\".<\/li>\n\n\n\n
  • F\u00fcr eine Beratungsfirma f\u00fcr digitale Transformation <\/strong>Im Jargon dieses Unternehmens hei\u00dft es \"einen Auftrag erteilen\", wenn man einem Mitarbeiter eine Aufgabe oder ein Projekt anvertraut. Daher lautete das schriftliche Verhalten: \"Stellt sicher, dass die Auftragserteilung richtig verstanden wird\".<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Diese Verhaltensweisen m\u00fcssen die Realit\u00e4t des Unternehmens widerspiegeln, das 360\u00b0 anwendet, und daher seine Sprachelemente \u00fcbernehmen. Sie k\u00f6nnen daher nicht in derselben Formulierung in anderen Unternehmen vorkommen und zeigen die Art und Weise, wie Qualintra die 360\u00b0-Bewertung im Rahmen der Vorbereitung des Fragebogens anpasst, ausarbeitet und einsetzt.<\/p>\n\n\n\n

    Die Auswahl der Beurteiler<\/h3>\n\n\n\n

    Die Wahl der Beobachter ist kritisch, weil das Spektrum der Beobachter muss eine relevante R\u00fcckmeldung an den Empf\u00e4nger erm\u00f6glichen. <\/strong>Bei den angefragten Personen handelt es sich in der Regel um seine N+1, seine Mitarbeiter, Partner, Kollegen und Peers, Auftragnehmer und Kunden. Diese Personen sollten regelm\u00e4\u00dfig mit dem Empf\u00e4nger zusammenarbeiten. Bei der Auswahl der Beobachter sollten Bef\u00fcrworter und erkl\u00e4rte Gegner vermieden werden, damit die Bewertung objektiv und n\u00fctzlich bleibt. Eine schlechte Auswahl der Evaluatoren kann das Projekt auch durch entweder zu lauwarme oder zu brutale Ergebnisse gef\u00e4hrden.<\/p>\n\n\n\n

    Die Pr\u00e4sentation des Projekts<\/h4>\n\n\n\n

    Bevor Sie mit der 360\u00b0-Bewertung beginnen, m\u00fcssen alle Beteiligten geschult werden. Der Projektleiter oder -initiator (der auch der Beg\u00fcnstigte selbst sein kann) legt Wert auf eine klare und pr\u00e4gnante Kommunikation, die sich auf das Ziel und den Prozess konzentriert. Es geht darum, das Projekt in einem Willen zur st\u00e4ndigen Verbesserung und nicht zur Bestrafung zu positionieren und auf der Einhaltung ethischer Regeln zu bestehen. <\/strong>Es ist auch hilfreich, das Entwicklungspotenzial f\u00fcr jeden einzelnen Teilnehmer zu beleuchten. Die Kommunikation geh\u00f6rt zu den Schl\u00fcsselfaktoren f\u00fcr den Erfolg eines 360\u00b0-Projekts gegen\u00fcber allen Beg\u00fcnstigten und ihrem \u00d6kosystem. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, alle Mitarbeiter \"mitzunehmen\".<\/p>\n\n\n\n

    Der Ablauf der 360\u00b0-Bewertung<\/h4>\n\n\n\n

    Wir haben bereits erw\u00e4hnt, dass der Empf\u00e4nger den Fragebogen beantwortet. Der gleiche Fragebogen wird auch an die als Beobachter ausgew\u00e4hlten Personen geschickt. Der Prozess muss die Sicherstellung der Antwortquoten durch ein System von Nachfassaktionen f\u00fcr die Teilnehmer beinhalten, damit der individuelle Bericht relevante Daten liefern kann. Dies ist ein Teil der Rolle der Anbieter, die f\u00fcr diese Projekte angefragt werden.<\/p>\n\n\n\n

    Die Analyse der Ergebnisse<\/h3>\n\n\n\n

    Im Einzelbericht werden die Ergebnisse der Fragen in quantitativer Form (H\u00e4ufigkeits- oder Gefallensskala) und in qualitativer Form anhand der Antworten der Teilnehmer auf die offenen Fragen, die der Fragebogen enthalten kann, dargestellt. Es ist wahrscheinlich, dass bestimmte Bemerkungen im Laufe der Antworten immer wieder auftauchen und die Interpretation der St\u00e4rken und verbesserungsw\u00fcrdigen F\u00e4higkeiten erleichtern. Die Ergebnisse sollten vom Empf\u00e4nger vor der Auswertungssitzung gelesen werden, damit die Auswertungssitzung die Exegese des Berichts vermeidet und sich auf die Reflexion \u00fcber die St\u00e4rken und Verbesserungsm\u00f6glichkeiten konzentriert.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Demokratisierung der 360\u00b0-Bewertung dank der Plattform von Qualintra<\/h4>\n\n\n\n

    Qualintra hat eine digitale Plattform entwickelt, die den Beg\u00fcnstigten den Zugang zu ihren Ergebnissen in zwei Formen erm\u00f6glicht: einen zusammenfassenden PDF-Bericht und eine interaktive dynamische Plattform, die es ihnen erlaubt, in der Reihenfolge und dem Rhythmus, die sie w\u00fcnschen, die Details ihrer Ergebnisse einzusehen. Diese Plattform wurde entwickelt, um die Einf\u00fchrung des 360\u00b0-Instruments in den Organisationen zu erleichtern. Denn aus Budgetgr\u00fcnden ist diese Art der Bewertung noch allzu oft den F\u00fchrungskr\u00e4ften vorbehalten. Qualintra ist von der Kraft des Instruments im Hinblick auf die Entwicklung des Managements und der Kompetenzen \u00fcberzeugt und wollte es demokratisieren und tiefer in den Unternehmen verankern. Die Qualintra-Plattform erm\u00f6glicht es unter anderem, auf die Expertise eines externen Coachs zu verzichten, indem sie Schulungen f\u00fcr interne HR-Teams anbietet, um die Beg\u00fcnstigten bei der Analyse ihrer Berichte zu begleiten. Auf der Plattform hat der Beg\u00fcnstigte Zugang zu Handlungsempfehlungen und Coachingfragen, damit er mit dem Aufbau seines Entwicklungsplans zu planen beginnt.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

    Die R\u00fcckgabe<\/h3>\n\n\n\n

    Eine erfolgreiche 360\u00b0-Bewertung kommt nicht ohne eine Auswertungsphase aus. <\/strong>Sie findet in Form einer Coaching-Sitzung statt, in der sich der (externe oder interne) Coach mit dem Empf\u00e4nger \u00fcber seine Ergebnisse austauscht, ihm hilft, diese zu verstehen und vor allem seine St\u00e4rken und Entwicklungsachsen zu identifizieren. Die Sitzung erm\u00f6glicht es dem Empf\u00e4nger dann, seinen individuellen Entwicklungsplan zu erstellen. Die Auswertungsphase schlie\u00dft den Prozess der 360\u00b0-Bewertung ab und verst\u00e4rkt seine Botschaft. Dennoch ist es absolut notwendig, dass die 360\u00b0-Bewertungen zu einem individuellen Entwicklungsplan f\u00fchren, der Ma\u00dfnahmen zur Verbesserung der ermittelten defizit\u00e4ren Kompetenzen umfasst. Die Erfahrung zeigt, dass es sehr schwierig ist, einen relevanten Entwicklungsplan 100% \"aus dem Stegreif\" w\u00e4hrend der Sitzung zur Auswertung der Ergebnisse zu erstellen. Er kann vom Beg\u00fcnstigten mit Hilfe des Coachs oder des HR-Partners in einer speziellen Sitzung nach der Nachbesprechung fertiggestellt werden. Ein Treffen zwischen dem Beg\u00fcnstigten und seinem Manager ist empfehlenswert, um die Erkenntnisse des 360\u00b0-Projekts und den Entwicklungsplan auszutauschen und sicherzustellen, dass die n+1 ihre Rolle als \"people developper\" gegen\u00fcber dem Beg\u00fcnstigten in der Folgezeit wahrnimmt. Dieser Plan sollte regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft werden, um sicherzustellen, dass die Ma\u00dfnahmen auch tats\u00e4chlich umgesetzt werden.<\/p>\n\n\n\n

    Beispiel f\u00fcr den Prozess der R\u00fcckgabe der Ergebnisse der 360\u00b0-Bewertung bei Qualintra<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Nach der individuellen Auswertungsphase organisiert Qualintra auf Wunsch des Klienten eine Dreier-Sitzung zwischen dem Coach, dem Beg\u00fcnstigten und dessen Manager. Diese Sitzung dient dazu, den Entwicklungsplan zu teilen und gibt den beiden Teilnehmern die Gelegenheit, sich \u00fcber die Ergebnisse auszutauschen, ohne dass der Beg\u00fcnstigte gezwungen wird, seinen gesamten Bericht offenzulegen.<\/p>\n\n\n\n

    Wiedergabe der individuellen Ergebnisse in der Gruppe<\/h3>\n\n\n\n

    F\u00fcr Unternehmen, die nicht unbedingt \u00fcber das Budget f\u00fcr individuelle Berichte verf\u00fcgen, oder f\u00fcr Unternehmen, bei denen es um eine gro\u00dfe Bev\u00f6lkerungszahl geht, k\u00f6nnen kollektive Berichte in Form von Co-Development-Workshops organisiert werden. Die Beg\u00fcnstigten erhalten im Vorfeld ihren Bericht und lesen ihn durch. In einem Seminar tauschen sie sich dann in Untergruppen von 2 bis 3 Personen aus und arbeiten mit Hilfe eines Coaches zusammen, um ihren Entwicklungsplan zu bereichern und zu erstellen. Der erste Vorteil f\u00fcr das Unternehmen besteht darin, dass die Auswirkungen auf das Budget geringer sind als bei Einzelgespr\u00e4chen. Der zweite Vorteil besteht darin, dass die Zusammenarbeit und die Bindung zwischen den Mitarbeitern gest\u00e4rkt werden. Mit dieser Formel kann eine Gemeinschaft von Managern zum Thema 360\u00b0-Bewertung animiert und zusammengef\u00fchrt werden und das Bewusstsein f\u00fcr die Notwendigkeit gef\u00f6rdert werden, bestimmte Verhaltensweisen, wie sie im Fragebogen zum Ausdruck kommen, zu demonstrieren.<\/p>\n\n\n\n

    Die unverzichtbaren Elemente f\u00fcr den Erfolg der 360\u00b0-Bewertungsmethode<\/h2>\n\n\n\n

    Welche Faktoren sollten Sie bevorzugen, um einen reibungslosen Ablauf des Projekts zu gew\u00e4hrleisten?<\/h3>\n\n\n\n

    Vorbildfunktion des Comex zur Unterst\u00fctzung der Bewertungskampagne<\/h4>\n\n\n\n

    Wie bereits erw\u00e4hnt, geht die 360\u00b0-Bewertung \u00fcber den reinen Personalbereich hinaus, um starke Botschaften rund um das erwartete F\u00fchrungs- und Managementverhalten zu vermitteln. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen daher von Anfang an in das Projekt einbezogen werden und als Botschafter fungieren. Sie sollten sogar die ersten sein, die davon profitieren. 360\u00b0-Prozesse, bei denen die F\u00fchrungskr\u00e4fte der Meinung sind, dass \"das nichts f\u00fcr sie ist\", verlieren an Wirkung. Die Entwicklung von Kompetenzen erfolgt vor allem durch die Vorbildfunktion von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die das Engagement des Arbeitgebers in diesem Prozess bezeugen. So wird die Feedback-Kultur zum Herzst\u00fcck der F\u00fchrung und sendet eine klare Botschaft an die Mitarbeiter: Alle sind vor der 360\u00b0-Bewertung gleich!<\/p>\n\n\n\n

    Eine an der beruflichen Entwicklung orientierte Kommunikation<\/h3>\n\n\n\n

    Das Wort Bewertung, noch dazu durch Gleichaltrige, kann Bef\u00fcrchtungen ausl\u00f6sen. Die Kommunikation rund um eine 360\u00b0-Bewertungskampagne ist daher ein kritischer Erfolgsfaktor. <\/strong>Es sollte auf motivierende und p\u00e4dagogische Weise dargestellt werden, wer welche Rolle spielt und was von ihnen, den Nutznie\u00dfern und den Beobachtern, erwartet wird. Es wird auch leichter sein \u00c4ngste zerstreuen, indem sie den Zweck der Kompetenzentwicklung betonen. <\/strong>Wieder einmal ist es wichtig zu betonen, dass dieser Blickwinkel viel motivierender ist als eine reine Messung der F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter.<\/p>\n\n\n\n

    Vertraulichkeit und Ethik an erster Stelle<\/h3>\n\n\n\n

    Ein gro\u00dfer Stolperstein ist die fehlende Klarheit \u00fcber die ethischen Regeln und die Vertraulichkeit der Ergebnisse. <\/strong>Insbesondere sollte klargestellt werden, wer Zugang zu den Ergebnissen haben und sich daran halten wird. Dies wird mehr Personen von der Teilnahme \u00fcberzeugen und dazu ermutigen, bei den Antworten ehrlicher zu sein. Die Auslagerung der 360\u00b0-Bewertung oder die Wahl einer digitalen Plattform ist eine unabdingbare Voraussetzung, um in diesem Punkt Sicherheit zu vermitteln. Abgesehen von der Vertraulichkeit sollten Sie auch auf die Feedbackregeln bestehen: keine ad-hominem-Angriffe, Verwendung respektvoller Sprachformen.<\/p>\n\n\n\n

    Ein hoher Stellenwert f\u00fcr die Wiedergabe<\/h3>\n\n\n\n

    Diese Zeit des Austauschs ist f\u00fcr das richtige Verst\u00e4ndnis und die Aufnahme der Ergebnisse von entscheidender Bedeutung. <\/strong>mit dem Ziel, sie in den beruflichen Entwicklungspfad zu integrieren. Der Empf\u00e4nger muss den Prozess mittragen, aber auch bereit sein, sich selbst in Frage zu stellen, die Meinung der Beobachter zu w\u00fcrdigen und den Entwicklungsplan zu diskutieren, um sich zu verbessern.<\/p>\n\n\n\n

    An die Zielpopulation angepasste Modalit\u00e4ten<\/h3>\n\n\n\n

    Ein weiterer Schl\u00fcsselfaktor f\u00fcr den Erfolg ist die Akzeptanz des Ansatzes. <\/strong>Es muss also darauf geachtet werden, den Ansatz zu w\u00e4hlen, der bei den Mitarbeitern am \u00fcberzeugendsten ist. Die Methode ist zwar noch zu oft auf kleine Gruppen beschr\u00e4nkt (F\u00fchrungskr\u00e4fte, Potenziale, ...), wird aber immer schneller demokratisiert und viele Unternehmen nutzen sie inzwischen f\u00fcr ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte, Experten, Projektleiter, ... In jedem Fall sollte man sich \u00fcberlegen, welche Modalit\u00e4ten in logistischer und budget\u00e4rer Hinsicht am sinnvollsten sind. Auch wenn es gerechtfertigt ist, externe Coaches f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitglieder des Exekutivausschusses einzusetzen, kann es sinnvoll sein, \u00fcber Alternativen f\u00fcr breitere Bev\u00f6lkerungsgruppen nachzudenken. Es kann sich um interne Schulungen f\u00fcr bestimmte Personen innerhalb der Personalabteilungen handeln oder um kollektive Feedback-Sitzungen, die im Stil von Co-Development-Sitzungen abgehalten werden. Dies erm\u00f6glicht es, enge Beziehungen zwischen den Beg\u00fcnstigten zu kn\u00fcpfen und eine Gemeinschaft zu beleben.
    Die 360\u00b0-Bewertung kann je nach der Strategie des Unternehmens oder der betroffenen Einzelpersonen zu unterschiedlichen Zeitpunkten stattfinden. Zum Beispiel :<\/p>\n\n\n\n

    - Digitale Kampagne, die auf eine bestimmte Bev\u00f6lkerungsgruppe (Vorstand, dann Top 50, dann Top 150 usw.) abzielt, um die Gew\u00f6hnung an einen neuen Bezugsrahmen f\u00fcr Managementkompetenzen zu beschleunigen, zum Beispiel,<\/p>\n\n\n\n

    - auf freiwilliger Basis in einer Logik des individuellen Fortschritts, eingebettet in eine Palette zug\u00e4nglicher Instrumente<\/p>\n\n\n\n

    - im Rahmen eines speziellen Programms f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte (zu Beginn und\/oder am Ende),<\/p>\n\n\n\n

    - als ein Schritt, der systematisch bei der \u00dcbernahme einer neuen Stelle oder einer neuen Rolle im Unternehmen vorgeschlagen wird.<\/p>\n\n\n\n

    Expertenmeinung<\/h2>\n\n\n\n

    Die Vorteile der 360\u00b0-Bewertung f\u00fcr den Mitarbeiter<\/h3>\n\n\n\n

    Die Bewertung360\u00b0bringt viele Vorteile und Nutzen, sowohl f\u00fcr den Mitarbeiter als auch f\u00fcr das Unternehmen.
    F\u00fcr den Mitarbeiter ist die 360\u00b0-Bewertung eine gute Gelegenheit, Feedback zu erhalten. Sie gibt ihm die M\u00f6glichkeit, von den Augen anderer zu profitieren und so zu erkennen, wo er im Vergleich zu den Erwartungen derer, die ihn umgeben (z. B. Manager und Peers), steht. Die 360\u00b0-Bewertung erm\u00f6glicht es ihm auch, herauszufinden, wie gut er sich selbst kennt und inwieweit er sich seiner St\u00e4rken und Entwicklungsm\u00f6glichkeiten bewusst ist. Durch die verschiedenen R\u00fcckmeldungen wird er sich seiner St\u00e4rken und Qualit\u00e4ten bewusst, um in der Folge darauf aufzubauen und an seinen Entwicklungspunkten zu arbeiten, um bei der Aus\u00fcbung seiner Aufgaben noch besser zu werden.<\/p>\n\n\n\n

    Beispielsweise kann eine anspruchsvolle und perfektionistische Person zeitweise auch eine raue Kommunikation an den Tag legen oder anderen nicht zuh\u00f6ren und ihnen keine Aufmerksamkeit schenken. Diese Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale lassen sich nur schwer ver\u00e4ndern, selbst wenn der 360\u00b0-Nehmer dies w\u00fcnscht. Dennoch kann er sich daf\u00fcr entscheiden, an der Art und Weise zu arbeiten, wie er von seinen Kollegen oder Managern wahrgenommen wird, indem er seine Entscheidungen und Reaktionen verbalisiert, um ihnen die Mechanismen dieser Verhaltensweisen verst\u00e4ndlich zu machen, die z. B. mit dem verst\u00e4rkten Streben nach Leistung zusammenh\u00e4ngen. Diese Art der Bewertung erm\u00f6glicht es dem Mitarbeiter zu verstehen, dass die Art und Weise, wie er kommuniziert, letztlich seinen Zielen dient, und einen Schritt zur\u00fcckzutreten, um an der Form seiner Rede zu arbeiten.<\/p>\n\n\n\n

    Vorteile f\u00fcr das Unternehmen<\/h3>\n\n\n\n

    F\u00fcr das Unternehmen st\u00e4rkt die 360\u00b0-Bewertung die Feedback-Kultur innerhalb der Organisation, da sie glaubw\u00fcrdig und legitim ist, da sie auf der Meinung mehrerer Personen beruht, die mit dem Empf\u00e4nger interagieren. Die 360-Bewertung ist ein Kommunikationsmittel f\u00fcr die Organisation, das den Managern und Mitarbeitern ihre Erwartungen in Bezug auf die Verhaltenskompetenzen klar zum Ausdruck bringt. Die Anwendung der 360\u00b0-Bewertung ist Teil eines Konzepts zur Entwicklung der individuellen und kollektiven Kompetenzen. Dieses Projekt erfordert robuste individuelle Entwicklungspl\u00e4ne, die einen echten Einfluss auf die Wahrnehmung und die Gesamtleistung des Empf\u00e4ngers haben und so das Management verbessern.
    Der letzte Vorteil betrifft die konsolidierte Analyse dieser 360\u00b0-Bewertungen. Wenn die 360\u00b0-Bewertungen auf der Ebene einer Population (z. B. der Mitglieder eines Vorstands oder der Top 300) zusammengefasst werden, erh\u00e4lt das Unternehmen einen \u00e4u\u00dferst pr\u00e4zisen \u00dcberblick \u00fcber die bereits nachgewiesenen Kompetenzen und die Kompetenzen, die noch verbessert werden m\u00fcssen. Die Personalabteilung und die Organisation haben dann klare und pr\u00e4zise Handlungsm\u00f6glichkeiten, um die erforderlichen Kompetenzen zu verbessern und m\u00f6glicherweise Investitionen und Entwicklungsprogramme im Personalbereich zu beeinflussen.<\/p>\n\n\n\n

    Didier Burgaud, Direktor Beratung bei Qualintra<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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