Die Pandemie hat die Unternehmen nicht davon abgehalten, weiterhin in die Entwicklung ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte und Manager zu investieren. Die Programme nahmen andere Formen an, wurden als Fernkurse mit anderen Formaten durchgef\u00fchrt, aber nach einer notwendigen Anpassungsphase wurden sie fortgesetzt.<\/p>\n\n\n\n
In diesem Zusammenhang konsolidierten wir die Ergebnisse von mehreren hundert Feedback<\/strong> 360\u00b0-Analysen, die seit dem Fr\u00fchjahr 2020 durchgef\u00fchrt wurden, und unterzogen sie einer Machine Learning <\/strong>vertieft, um mehrere Fragen zu beantworten.<\/p>\n\n\n\n Erstens: Welche Auswirkungen hat die Gesundheitskrise auf die F\u00fchrung? Zweitens: Entwickeln sich die Attribute der F\u00fchrung unter dem Druck der Situation und auf welche Kompetenzen st\u00fctzen sie sich vorrangig? Und schlie\u00dflich: Entsteht eine \"neue\" F\u00fchrung, die sich anders ausdr\u00fcckt als die F\u00fchrung vor der Covid?<\/p>\n\n\n\n Die Analysen best\u00e4tigen die \"Klassiker\" der F\u00fchrung wie Empathie und Zuh\u00f6ren, Visionen und Ergebnisorientierung. Die Entfernung, die sich aus dem Fernarbeit<\/strong> Die h\u00f6chsten Werte werden denjenigen (Managern und auch Experten) zugeschrieben, die zuh\u00f6ren und die Motive und Situationen anderer verstehen k\u00f6nnen. Die F\u00e4higkeit, sich in einem unsicheren und angstbesetzten Umfeld auf die Priorit\u00e4ten zu konzentrieren, ist in den Augen der Befragten ebenfalls eine St\u00e4rke. Zu diesen \"unverzichtbaren\" Verhaltensweisen kommen einige neu entstehende Verhaltensweisen hinzu, die nach Ansicht der Teilnehmer die Qualit\u00e4t der F\u00fchrung bestimmen.<\/p>\n\n\n\n Als Kernkompetenz dr\u00fcckt sie sich durch mehrere beobachtbare Verhaltensweisen aus. Zun\u00e4chst die F\u00e4higkeit, p\u00e4dagogisch zu erkl\u00e4ren<\/strong> die Entscheidungen und Ma\u00dfnahmen und bringen sie zum Mitmachen. Diejenigen, die in diesen Fragen am besten bewertet werden, verstehen es, Projekte auf einfache Weise zu pr\u00e4sentieren und vor allem ihren Teams bewusst zu machen, was die Umgestaltung ihnen bringen wird. Sie diskutieren offen dar\u00fcber und ermutigen dazu, die Chancen zu erkennen, anstatt die Risiken zu f\u00fcrchten. Eine sch\u00f6ne Formulierung aus einem offenen Kommentar lautet: Sie helfen ihnen dabei \"die Nostalgie einer Welt, die nicht mehr existiert, zugunsten der Hoffnung auf eine bessere Welt aufgeben\".<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Wir beobachten, dass diese Individuen auch daf\u00fcr anerkannt werden, besser die Leistung verwalten<\/strong>. Sie bem\u00fchen sich, relevante Ziele zu setzen, die Bedeutung der geleisteten Beitr\u00e4ge zu erl\u00e4utern und f\u00fcr eine angemessene \u00dcberwachung zu sorgen, \"nicht zu viel und nicht zu wenig\".<\/em><\/p>\n\n\n\n Diese Kompetenz ist ein Unterscheidungsmerkmal zwischen Personen, die als F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten gelten, und anderen. Sie dr\u00fcckt sich in mehreren Verhaltensweisen aus, die gegen\u00fcber den Teammitgliedern einerseits und anderen Abteilungen oder Einheiten der Organisation andererseits demonstriert werden. Diese Manager sind f\u00fcr ihre Teams verf\u00fcgbar und in der Lage, Rituale auch aus der Ferne zu leiten. positives Arbeitsklima <\/strong>und anregend. Sie sind besonders f\u00fcr ihre F\u00e4higkeit bekannt, nicht nur Feedback einzuholen, sondern auch angemessen Feedback zu geben.<\/p>\n\n\n\n Die Zusammenarbeit<\/strong> mit Gleichaltrigen ist ebenfalls eine ihrer St\u00e4rken: Sie gehorchen keiner territorialen Logik, teilen Informationen gro\u00dfz\u00fcgig und entmutigen Silos. Dies ist umso bemerkenswerter, als wir seit 2020 eine Tendenz zur Verschlechterung der bereichs\u00fcbergreifenden Beziehungen beobachten, da Manager spontan mehr Anstrengungen und Zeit auf ihre nat\u00fcrlichen Teams verwenden als auf die Beziehungen zu Gleichaltrigen.<\/p>\n\n\n\n Schlie\u00dflich zeigt sich diese F\u00e4higkeit zu vereinen in einem ausgepr\u00e4gten Sinn f\u00fcr die Anerkennung<\/strong> die Leistungen anderer und insbesondere der Mitarbeiter durch formelle Feiern oder individuelle oder kollektive Ermutigungen.<\/p>\n\n\n\n Die F\u00e4higkeit, anders zu denken und sich an mehrdeutige und sich ver\u00e4ndernde Situationen und Umgebungen anzupassen, zeichnet F\u00fchrungskr\u00e4fte ebenfalls aus. Sie werden gesch\u00e4tzt f\u00fcr ihre geistige Beweglichkeit<\/strong> und Situationen sowie f\u00fcr ihre Neugier, die sie ansteckend machen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Wenig \u00fcberraschend werden sie auch f\u00fcr ihre Rolle alsTransformationsagent<\/strong> indem sie anderen verst\u00e4ndlich machen, was Ver\u00e4nderungen m\u00f6glich machen. Wenn sie offen f\u00fcr Unbekanntes und Neues sind, f\u00e4llt es ihnen leichter, den Optimismus zu n\u00e4hren und die Teams f\u00fcr die Ver\u00e4nderungen zu gewinnen.<\/p>\n\n\n\n Nat\u00fcrlich macht eine Schwalbe noch keinen Fr\u00fchling. Dennoch hat die Gesundheitskrise ernsthaft an den Grundfesten der Arbeitswelt, ja der Welt \u00fcberhaupt ger\u00fcttelt. Wenn sich diese Trends best\u00e4tigen, k\u00f6nnte es durchaus sein, dass wir eine neue F\u00fchrung nach Covid erleben.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La pand\u00e9mie n\u2019a pas fait renoncer les entreprises \u00e0 continuer \u00e0 investir dans le d\u00e9veloppement de leurs leaders et managers. Les programmes ont pris d\u2019autres formes, se sont d\u00e9roul\u00e9s \u00e0 distance avec des formats diff\u00e9rents mais, apr\u00e8s une p\u00e9riode n\u00e9cessaire d\u2019ajustement, ils se sont poursuivis. 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F\u00e4higkeit, Sinn zu vermitteln<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
F\u00e4higkeit, zu vereinen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Agilit\u00e4t und Transformation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n