Die Analyse von 360\u00b0-Feedbacks zeigt uns im Allgemeinen, dass Manager, die von ihren Teams als besonders leistungsstark wahrgenommen werden, von ihren Kollegen und Kolleginnen oft deutlich kritischere Bewertungen erhalten. Wir beobachten, dass sich diese Tendenz in den letzten Monaten unter den Auswirkungen der Covid-Krise versch\u00e4rft hat.<\/p>\n\n\n\n
Das Management auf Distanz und die Distanzierungsregeln veranlassen die Manager, sich ihren Teams anzun\u00e4hern und ihre Bem\u00fchungen auf das Engagement ihrer Mitarbeiter zu konzentrieren.<\/p>\n\n\n\n
Die gro\u00dfe Mehrheit dieser Manager berichtet uns, dass sie sich ihrer Rolle alsKoh\u00e4sionsagent<\/strong> und sich um die Aufrechterhaltung eines Teamklima <\/strong>positiv zu bewerten. Daher investieren sie mehr Energie und Zeit in die Arbeit als in \"normalen\" Zeiten.<\/p>\n\n\n\n Dar\u00fcber hinaus ist die mentaler Druck<\/strong> betr\u00e4chtlich aufgrund der derzeitigen allgemeinen Unsicherheit \u00fcber die kurz- und mittelfristige Zukunft (wirtschaftliche Aktivit\u00e4t, nationale und internationale Restriktionen ...) veranlasst sie, sich wieder auf ihre Kernt\u00e4tigkeiten zu konzentrieren.<\/p>\n\n\n\n Schlie\u00dflich ist der Fernarbeit <\/strong>und die Ma\u00dfnahmen von soziale Distanzierung<\/strong> verringern de facto die N\u00e4he zwischen Kollegen und Gleichaltrigen und die M\u00f6glichkeiten zum informellen Austausch.<\/p>\n\n\n\n Die Verschlechterung der Querschnittsbeziehung<\/strong> riskiert die Wiedergeburt von Silos und Kapellenlogik.<\/p>\n\n\n\n Die Kollateralsch\u00e4den <\/strong>Potenziale sind bekannt: ungenutzte Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeiten, mangelnde gegenseitige Befruchtung, weniger reibungsloser Fluss von Informationen und bew\u00e4hrten Verfahren, weniger Zeit f\u00fcr den Austausch \u00fcber gemeinsame Probleme und Herausforderungen, angespanntere Beziehungen zwischen internen Kunden\/Lieferanten, Defizite bei der Kollegialit\u00e4t, um nur einige zu nennen. Was also tun?<\/p>\n\n\n\n Zun\u00e4chst einmal - wieder einmal - muss das Beispiel von oben kommen.<\/p>\n\n\n\n \u00dcber die Anreize zur Zusammenarbeit hinaus F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/strong> m\u00fcssen ihre Rolle als Querschnittsbeamte wahrnehmen, indem sie ihren Kollegen weiterhin zur Verf\u00fcgung stehen, um sich \u00fcber die jeweiligen Schwierigkeiten auszutauschen, und sichtbar demonstrieren, welche Verhaltensweisen <\/strong>der gegenseitigen Hilfe und Unterst\u00fctzung.<\/p>\n\n\n\n Einige F\u00fchrungsgremien<\/strong> w\u00fcrden davon profitieren, wenn sie sich mehr Zeit f\u00fcr die Analyse der Einschr\u00e4nkungen ihrer Peers und der Beitr\u00e4ge, die sie von diesen erwarten, sowie der Beitr\u00e4ge, die sie ihrer Meinung nach leisten k\u00f6nnen, nehmen w\u00fcrden. Die Schlussfolgerung vonKooperationsvereinbarungen<\/strong> Die Zusammenarbeit mit anderen Personen, die in der Organisation t\u00e4tig sind, kann durch formelle oder informelle interne Vereinbarungen strukturiert und ihre Ziele in der Organisation bis auf Teamebene umgesetzt werden.<\/p>\n\n\n\n Ebenso ist die Mutualisierung<\/strong> bestimmter Ziele (und deren Auswirkung auf einen Teil der variablen Verg\u00fctung der Betroffenen) w\u00fcrde eine effektivere Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen f\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n Als Beispiel: Festlegen von gemeinsame Ziele<\/strong> unter Marketing <\/strong>und beim kommerziell<\/strong> in Form von Ergebnissen bei der Einf\u00fchrung neuer Produkte oder der Reduzierung von Artikeln mit geringer Umschlagsh\u00e4ufigkeit kann dazu beitragen, die betroffenen Direktionen einander n\u00e4her zu bringen.<\/p>\n\n\n\n Zweitens m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte daf\u00fcr sorgen, dass ihre Mitarbeiter und Teams sich der Vorteile bewusst werden, die sie aus einer verst\u00e4rkten Zusammenarbeit ziehen k\u00f6nnen. Ein gemeinsames Nachdenken \u00fcber eine gr\u00f6\u00dfere Zusammenlegung von Ressourcen<\/strong> kann helfen, die Belastung \u00fcberlasteter Abteilungen zu gl\u00e4tten.<\/p>\n\n\n\n Es kann auch darum gehen, multifunktionale Workshops \u00fcber das Teilen von gute Praktiken <\/strong>im Rahmen des Fernmanagement<\/strong> und Gesundheitszw\u00e4nge.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n Diese Elemente m\u00fcssen eine Reflexion <\/strong>die Zeit und ihre Nutzung, um ein gutes Ma\u00df an Querschnittsaufgaben und eine gute Arbeitsorganisation zu gew\u00e4hrleisten Managementbeziehung <\/strong>von Qualit\u00e4t mit ihren Teams.<\/p>\n\n\n\n Wie k\u00f6nnen sie Zeit freimachen, um die Querschnittsbeziehung<\/strong> ?<\/p>\n\n\n\n Dieses Streben nach Optimierung kann in verschiedene Richtungen gehen: Delegation und Rechenschaftspflicht st\u00e4rken, auf Priorit\u00e4ten fokussiert bleiben, in ihren Netzwerken die kritischen Interessengruppen ausw\u00e4hlen, mit denen Zeit verbracht werden muss.<\/p>\n\n\n\n Zum Beispiel das Zur\u00fccktreten um einfache Fragen wie \". Was kann ich aufh\u00f6ren zu tun, tun, weniger tun, anders tun ...?<\/em> \" k\u00f6nnen schnell potenzielle Zeitersparnisse offenbaren.<\/p>\n\n\n\n Der Einsatz einer soziodynamischer Ansatz<\/strong> Die Analyse ihres \u00d6kosystems (Identifizierung und Kartierung von Stakeholdern) erm\u00f6glicht es auch, Beziehungen mit einigen wenigen Stakeholdern zu bevorzugen. Akteure<\/strong> Schl\u00fcssel.<\/p>\n\n\n\n Auch hier k\u00f6nnen ihnen einige einfache Fragen helfen, diese Beziehungen zu einer Win-Win-Situation zu machen:\" Was sind ihre Herausforderungen, Ziele, Einschr\u00e4nkungen und Schwierigkeiten? Welchen Beitrag erwarten sie und in welcher Form (Ressourcen, Informationen ...)? Welches Ergebnis wollen sie gemeinsam erreichen? Wie k\u00f6nnen die verschiedenen Teams besser zusammenarbeiten?<\/em>\" .<\/p>\n\n\n\n Einige Unternehmen haben diese Herausforderung erkannt und verst\u00e4rkt \u00fcbergreifende Ans\u00e4tze<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Zum Beispiel durch das Erstellen von Binome <\/strong>zwischen Managern verschiedener Einheiten oder Gemeinden <\/strong>Die Sponsoren sind Mitglieder von Exekutivaussch\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n Diese Ans\u00e4tze zielen auf die St\u00e4rkung derbetriebliche Effizienz <\/strong>und dienen den Ziele <\/strong>kurz- und mittelfristigen Ziele des Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n In einer Zeit gro\u00dfer Anspannung erm\u00f6glichen sie auch die moralische und fachliche Unterst\u00fctzung der Manager, indem sie daf\u00fcr sorgen, dass sie eine Klima der Solidarit\u00e4t<\/strong> unerl\u00e4sslich, um ihre Resilienz.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L\u2019analyse des feedback 360\u00b0 nous montre g\u00e9n\u00e9ralement que les managers per\u00e7us comme les plus performants par leurs \u00e9quipes recueillent souvent des scores sensiblement plus critiques de la part de leurs pairs et coll\u00e8gues. Nous observons que cette tendance s\u2019exacerbe depuis quelques mois, sous les effets de la crise du Covid. Le management \u00e0 distance, les […]<\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":667,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-666","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized"],"yoast_head":"\nDie Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte als Querschnittsagent<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Bestimmte Ziele gemeinsam nutzen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Zeit als Voraussetzung f\u00fcr eine Zusammenarbeit<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Ein Klima der Solidarit\u00e4t schaffen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n