¿Desarrollar un liderazgo innovador es una idea sencilla o un quebradero de cabeza?

No puede haber un modelo de liderazgo o un marco de competencias sin una dimensión dedicada a la innovación.

Todas las empresas esperan que sus directivos y altos cargos sean innovadores. Sin embargo, los resultados consolidados de retroalimentación cruzada (180° o 360°) destacan no sólo una diferencia significativa en comparación con otros competencias mejor control, sino también expectativas expresada tanto por los propios líderes como por sus observadores. ¿Qué significa todo esto? ¿Es la innovación incompatible con el liderazgo? ¿Están los líderes descuidando el desarrollo de esta habilidad?

¿Geo Trouvetou o vector de innovación?

Las conversaciones periódicas que mantenemos con directivos muestran que las expectativas no siempre se expresan con claridad. Se apresuran a imaginar que ellos mismos deben estar en el origen de la innovación y demostrar su compromiso con ella. genio creativo a diario. En realidad, su papel consiste ante todo en animar una cultura de innovaciónser agentes de innovación, en definitiva, los que " de dónde viene la innovación ". Esto significa adoptar una actitud de apertura y curiosidad, una forma de ejemplaridad que debería allanar el camino a la audacia y los avances entre sus empleados.

Entender la innovación en su conjunto

La innovación no se limita al desarrollo de nuevos productos o servicios, sino que implica, por supuesto, el cuestionamiento de procesos y formas de hacer las cosas en una búsqueda de nuevas maneras de hacerlas.mejora continua. Desde este punto de vista, puede tratarse de " challenger "la equipos y llevarles al límite con preguntas sinceras: "¿En qué puedo ayudarle? ¿Qué podría hacerse más rápido? ¿Más barato? ¿Con más valor para el cliente? ¿Más sencillo? ".

Esta apertura a la innovación también se manifiesta en el fomento sistemático de la investigación de nuevas tecnologías. puntos de referencia Al mismo tiempo, estas iniciativas refuerzan la colaboración a través de la emulación y la fertilización cruzada que generan. Al mismo tiempo, estas iniciativas refuerzan la colaboración a través de la emulación y el enriquecimiento mutuo que generan.

Además de las herramientas tradicionales de creatividad, en el caso de la investigación de la innovación centrada en el cliente, el uso de sesiones de codesarrollo en las que participan determinados clientes (internos o externos) en el proceso de brainstorming potencia la generación de ideas al tiempo que acelera el proceso. proceso de adopción.

Correr la voz

Un análisis más profundo de comentariosEsto se ve reforzado por el contenido de los comunicación de los resultadosEn algunos casos, existe una discrepancia entre la percepción de los equipos y la de otros observadores, compañeros y jefes directos. Mientras que los subordinados directos reconocen la capacidad innovadora y abierta de su jefe, otras categorías se muestran más críticas.

Hablando con los directivos afectados -y aunque ellos también tiendan a "pensar" que no son los únicos implicados- podemos ayudarles a comprender la situación. subestime "En resumen, inician y fomentan enfoques innovadores pero descuidan darles publicidad. En resumen, inician y fomentan planteamientos innovadores, pero no les dan publicidad. que la gente lo sepa. Esto se ve reforzado por la tendencia natural de estas personas a no presentarse, convencidas como están de que el valor se juzga por los resultados y no requiere que "hagan las cosas". anunciar ". Como resultado, su papel comoagente de innovación no se aprecia lo suficiente.

Valorar y reconocer las contribuciones

Reflexión sobre comportamiento que fomentan la creatividad y la innovación, y su evaluación mediante sistemas de retroalimentación cruzada, es un paso importante para reforzar una cultura de innovación empezando por la población directiva. Corre el riesgo de quedarse en papel mojado si estos comportamientos no se valoran y recompensan claramente. Esto puede implicar considerar la innovación en el sentido más amplio como un componente de la rendimiento y para indexar parte del retribución variable. Esto también puede implicar recompensar a los directivos que son ejemplares en términos de innovación, permitiéndoles beneficiarse de oportunidades de carrera más rápidas, de una mayor exposición a la alta dirección o a una formación gratificante.

Una cultura de la innovación se basa ante todo en la convicción y el comportamiento ejemplar de los altos ejecutivos y directivos. Para que esta cultura arraigue realmente, es importante aclarar lo que la empresa espera de ellos en este ámbito. Después, hay que asegurarse de que lo que se ha conseguido se conoce y se comunica, y de que la innovación se reconoce como un factor de rendimiento.

Estos tres pasos convertirán a los directivos en los primeros embajadores de la estrategia de innovación. ¿No dijo Pasteur El azar sólo favorece a los preparados".?