Director de Consultoría en Qualintra
Ante todo, hay que subrayar que Evaluación de 360° sitúa a los evaluados en una perspectiva tanto colectiva como individual. El enfoque reúne las percepciones de un grupo de personas que trabajan con el beneficiario, en un momento dado y en un contexto determinado. Además de ser una herramienta de desarrollo personal, también puede contribuir a apoyar el cambio mediante una amplia comunicación sobre los comportamientos esperados. Desde este punto de vista, la evaluación de 360° puede considerarse un vector para transformación cultural de una empresa. Cuando se consolidan los datos individuales, la evaluación de 360° se convierte en una herramienta estratégica de RR.HH. para gestionar las competencias, en particular las relacionadas con la gestión y el liderazgo, pero no sólo eso. Cada vez son más las empresas que utilizan 360° para desarrollar las competencias de sus expertos y gestores de proyectos, por ejemplo.
Históricamente, este planteamiento afectaba a los directivos, especialmente a los altos cargos. Hoy, sin embargo, no es así, La evaluación de 360° puede aplicarse a distintos niveles de la organización y se utiliza para impulsar el cambio. Permite a todas las partes interesadas comprender mejor su ecosistema empresarial y hacer más eficaces sus interacciones.
El beneficiario lleva a cabo una autoevaluación de las competencias objetivo para su puesto o su desarrollo futuro, como sus habilidades directivas, su capacidad para recuperarse, para mantenerse centrado en las prioridades o su capacidad para aprender rápidamente de los fracasos. La crisis sanitaria, al empujar a las empresas hacia una gestión híbrida, ha dado lugar a nuevos retos en materia de RRHH y a la necesidad de reforzar ciertas competencias específicas, como dar sentido, garantizar una gestión cercana y amistosa, y prestar atención a la coherencia y al equilibrio entre vida profesional y personal. Por ejemplo, ¿qué competencias son necesarias para fomentar un sentimiento de cercanía y pertenencia, incluso cuando se trabaja a distancia? Al mismo tiempo, los evaluadores, elegidos por el beneficiario y a menudo validados por su jefe y/o RRHH, responden al mismo cuestionario. A continuación, se recopilan los resultados y se plasman en un informe individual. Es una buena práctica dar acceso a los resultados únicamente al beneficiario y a la persona que será responsable de informar sobre los resultados. La fase de feedback ofrece la oportunidad de discutir los resultados, ayudar al beneficiario a tomar conciencia de sus puntos fuertes e identificar las áreas de competencia en las que necesita progresar.
La evaluación de 360° evalúa las competencias necesarias hoy y, lo que es más importante, en el futuro, y explora la cuestión de la empleabilidad sugiriendo formas en las que los empleados pueden perfeccionar su desarrollo profesional.
La experiencia demuestra que, cuando se utiliza como herramienta de evaluación, pierde su poder, y los resultados a menudo se "inflan" artificialmente, sobre todo cuando 360° afecta a la retribución fija o variable.
El método de evaluación de 360° convierte el feedback en una auténtica herramienta de gestión y de gestión del talento. Se trata tanto del desarrollo profesional individual como de la creación de un equipo de alto rendimiento. Algunas empresas incluso utilizan la herramienta para gestionar la movilidad a puestos clave dentro de la organización. Implantar una evaluación de 360° implica educar a los empleados. ayudarles a comprender que ser conscientes de sus puntos fuertes y de sus áreas de desarrollo sólo puede mejorar su experiencia laboral. Esto también les animará a ser más conscientes de su papel dentro de la organización y de su impacto en un sentido más amplio. Al ayudarles a ir más allá de una visión limitada de su trayectoria profesional, la evaluación de 360° les recuerda el significado de sus misiones y el valor de su contribución. La evaluación de 360° es también una palanca de compromiso. Gracias a las repeticiones de los observadores, los beneficiarios pueden tomar conciencia de su contribución a la empresa y también de los efectos de su comportamiento, tanto positivos como negativos, en su ecosistema profesional. No es baladí, porque el éxito de un proyecto de transformación empresarial depende del compromiso de sus empleados. Cada empleado, al comprender la contribución que aporta al gran diseño de la empresa y a la consecución de los objetivos colectivos, ve "mecánicamente" reforzado su compromiso.
Desde el punto de vista de los equipos de los departamentos de recursos humanos, el análisis del prevelaron problemas individuales y colectivos en términos de competencias dominadas y por desarrollar. Ya se trate de la finalidad, las expectativas, las esperanzas de futuro o el potencial para acceder a los puestos deseados, los resultados de la evaluación de 360° ponen de relieve las palancas de la motivación y también los riesgos de decepción y desvinculación. La evaluación de 360° refuerza de forma creíble la cultura de la retroalimentación porque se basa en las opiniones de varias personas que interactúan con el empleado en cuestión. Por tanto, ayuda a suavizar las fricciones y tensiones entre jefe y empleado o entre compañeros.
Se trata de una oportunidad para evaluar la pertinencia y eficacia de los programas de RR.HH.: por un lado, los que están dando sus frutos y deben continuar, y por otro, las necesidades de formación o incluso la necesidad de invertir en nuevas áreas. El análisis consolidado de los datos de una oleada de evaluaciones de 360° proporciona información valiosa para la dirección de RRHH, de la que puede beneficiarse la estrategia de desarrollo del talento.
No hay evaluación de 360° sin un cuestionario pertinente. El cuestionario utilizado debe basarse en el marco de competencias de la empresa (si existe) e inspirarse en los objetivos estratégicos. Por encima de todo, la evaluación de 360° debe estar al servicio de la empresa. En función del contexto, sobre todo presupuestario, puede tratarse de un cuestionario existente o de un cuestionario a medida diseñado para reflejar lo mejor posible la realidad y los objetivos de la empresa. Por tanto, a la hora de diseñar el cuestionario hay que plantearse dos preguntas: ¿a qué retos se enfrenta la empresa (económicos, culturales, sociales, tecnológicos, etc.) y qué competencias debe demostrar la población destinataria (directores, gerentes, expertos, etc.) para hacerles frente? Redactar el cuestionario es casi un arte en sí mismo, ya que debe reflejar los comportamientos esperados y, al mismo tiempo, "hablar" el idioma de la empresa. Un cuestionario que carezca de solidez (preguntas mal redactadas, demasiado vagas, desfasadas con respecto a los objetivos del proyecto, etc.) no le permitirá extraer conclusiones pertinentes.
¿Qué temas se explorarán en el cuestionario? La mayoría de las evaluaciones de 360° se centran en las "habilidades blandas", o competencias de comportamiento. especialmente exacerbada por la crisis sanitaria y el teletrabajo. La comprensión compartida, la colaboración, la apertura al cambio y a los demás, y la comunicación de objetivos e instrucciones claras son algunas de las competencias especialmente demandadas. También merece la pena considerar qué otras aptitudes marcarán la diferencia en un directivo, experto o ejecutivo, en función del objetivo del cuestionario. Por ejemplo, en el caso de un experto, su capacidad para enriquecer y difundir conocimientos dentro de la organización. Por último, el cuestionario también debe tener en cuenta el contexto de la empresa y sus sujetos. ¿Existen aptitudes de comportamiento específicas de determinadas profesiones: apetencia por la innovación, sensibilidad estética, etc.?
Estos comportamientos deben reflejar la realidad de la empresa que utiliza el 360° y, por tanto, utilizar su lenguaje. Por tanto, no pueden encontrarse en la misma formulación en otras empresas, e ilustran la forma en que Qualintra adapta, desarrolla y despliega la evaluación de 360° como parte de la preparación del cuestionario.
La elección de los observadores es fundamental porque el abanico de observadores debe permitir una retroalimentación pertinente para el beneficiario. Las personas contactadas suelen ser los N+1, empleados, socios, colegas y compañeros, proveedores de servicios y clientes del beneficiario. Estas personas deben trabajar regularmente con el beneficiario. La selección de observadores debe evitar partidarios y detractores manifiestos, para garantizar que la evaluación siga siendo objetiva y útil. Una mala elección de los evaluadores también puede poner en peligro el proyecto por unos resultados demasiado tibios o demasiado brutales.
Antes de poner en marcha la evaluación de 360°, hay que formar a todas las partes interesadas. A continuación, el gestor o iniciador del proyecto (que también puede ser el propio beneficiario) favorece una comunicación clara y concisa, centrada en el objetivo y el proceso. El objetivo es situar el proyecto en términos de mejora continua y no de sanciones, e insistir en el cumplimiento de las normas éticas. También es útil destacar el potencial de desarrollo de cada uno de los participantes. La comunicación es uno de los factores clave del éxito de un proyecto de 360°, en relación con todos los beneficiarios y su ecosistema. Por eso es vital contar con todos.
Como hemos dicho, el beneficiario responde al cuestionario. El mismo cuestionario se envía también a las personas seleccionadas como observadores. El proceso debe incluir la garantía de la tasa de respuesta mediante un sistema de recordatorios a los participantes para que el informe individual pueda aportar datos relevantes. Esto forma parte de la función de los proveedores de servicios contratados para estos proyectos.
El informe individual presenta los resultados de las preguntas en forma cuantitativa (escala de frecuencia o de acuerdo) y cualitativa, a través de las respuestas de los participantes a las preguntas abiertas que pueda contener el cuestionario. Es probable que determinadas observaciones se repitan con regularidad en el transcurso de las respuestas, lo que facilitará la interpretación de los puntos fuertes y las competencias que deben mejorarse. El beneficiario debe leer los resultados antes de la sesión de feedback para que ésta evite la exégesis del informe y se centre en la reflexión sobre los puntos fuertes y las áreas de mejora.
Qualintra ha desarrollado una plataforma digital que permite a los beneficiarios acceder a sus resultados de dos formas: un informe resumido en PDF y una plataforma interactiva dinámica que les permite consultar los detalles de sus resultados en el orden y al ritmo que les convenga. Esta plataforma se ha desarrollado para facilitar el despliegue de la herramienta de 360° en las organizaciones. Por razones presupuestarias, este tipo de evaluación sigue reservándose con demasiada frecuencia a los altos directivos. Convencida del poder de la herramienta en términos de desarrollo directivo y de competencias, Qualintra ha querido democratizarla e implantarla más profundamente en las empresas. Entre otras cosas, la plataforma Qualintra permite prescindir de la experiencia de un coach externo ofreciendo cursos de formación para los equipos internos de RRHH, con el fin de ayudar a los beneficiarios a analizar sus informes. En la plataforma, los beneficiarios tienen acceso a recomendaciones de actuación y preguntas de coaching para que puedan empezar a elaborar su plan de desarrollo.
El éxito de una evaluación de 360° requiere una fase de retroalimentación. Adopta la forma de una sesión de coaching, durante la cual el coach (externo o interno) analiza con el beneficiario sus resultados, ayudándole a comprenderlos y, sobre todo, a identificar sus puntos fuertes y sus áreas de desarrollo. A continuación, la sesión permite al beneficiario elaborar un plan de desarrollo individual. La fase de feedback cierra el proceso de 360° y refuerza su mensaje. Sin embargo, es absolutamente esencial que las evaluaciones de 360° den lugar a un plan de desarrollo individual que incluya acciones para mejorar las competencias deficientes identificadas. La experiencia demuestra que es muy difícil elaborar un plan de desarrollo 100% pertinente "in situ" durante la sesión de feedback de los resultados. El beneficiario puede finalizarlo con la ayuda del coach y del socio de RRHH durante una reunión específica tras la sesión de debriefing. Se recomienda una reunión entre el beneficiario y su manager para compartir las lecciones aprendidas del feedback 360° y el plan de desarrollo, y para asegurar que el n+1 desempeñará su papel de "desarrollador de personas" frente al beneficiario a partir de entonces. Este plan debe supervisarse periódicamente para garantizar que las acciones se aplican realmente.
Ejemplo de un proceso de feedback de 360° en Qualintra
Tras la fase de feedback individual, si el cliente lo desea, Qualintra organiza una sesión tripartita entre el coach, el beneficiario y su manager. Esta sesión garantiza la puesta en común del plan de desarrollo y brinda a ambos participantes la oportunidad de debatir los resultados, sin obligar al beneficiario a revelar la totalidad del informe.
Para las empresas que no disponen necesariamente de presupuesto para informes individuales, o para las que tienen una gran población en juego, es posible organizar informes colectivos en forma de talleres de codesarrollo. Los beneficiarios reciben su informe por adelantado y lo leen. Después, durante un seminario, en subgrupos de 2 o 3 personas, debaten y trabajan juntos con la ayuda de un coach para enriquecer y construir su plan de desarrollo. El primer beneficio para la empresa es el impacto presupuestario, que es menor que en el caso de las presentaciones individuales. El segundo beneficio está relacionado con la necesidad de colaboración y el fortalecimiento de los vínculos entre los empleados. De hecho, esta fórmula permite animar y reunir a una comunidad de directivos en torno al tema de la evaluación de 360° y promover la toma de conciencia sobre la necesidad de demostrar determinados comportamientos, tal y como se expresan en el cuestionario.
Como ya se ha mencionado, la evaluación de 360° va más allá de la simple esfera de los RRHH para transmitir mensajes contundentes sobre los comportamientos esperados en materia de liderazgo y gestión. Por tanto, los directivos deben participar desde el principio en el proyecto y convertirse en sus embajadores. Incluso deberían ser los primeros en beneficiarse. Los enfoques de 360° en los que los directivos consideran que "no es para ellos" pierden su impacto. El desarrollo de las competencias depende sobre todo del ejemplo de los dirigentes, que demuestran el compromiso de la empresa con este enfoque. De este modo, la cultura del feedback se sitúa en el centro del liderazgo y envía un mensaje claro a los empleados: ¡todos son iguales cuando se trata de la evaluación de 360°!
La palabra evaluación, sobre todo por parte de los compañeros, puede despertar aprensión. La comunicación en torno a una campaña de evaluación de 360° es, por tanto, un factor crítico para el éxito. El papel de cada persona y lo que se espera de ella, tanto de los beneficiarios como de los observadores, debe presentarse de forma motivadora y educativa. También será más fácil disipar los temores insistiendo en la necesidad de desarrollar competencias. Una vez más, es importante subrayar que esta perspectiva es mucho más motivadora que una mera medición de las competencias de los empleados.
Un escollo importante es la falta de claridad sobre las normas que rigen la ética y la confidencialidad de los resultados. En particular, debe quedar claro quién tendrá acceso a los resultados y quién estará obligado por ellos. Esto convencerá a más personas a participar y les animará a ser más honestos en sus respuestas. Externalizar la evaluación de 360° o elegir una plataforma digital es una condición sine qua non para tener garantías sobre este punto. Más allá de la confidencialidad, también es importante insistir en las reglas de la retroalimentación: nada de ataques ad hominem, uso de un lenguaje respetuoso.
Este tiempo de debate es vital para comprender y asimilar correctamente los resultados. con vistas a integrarlos en el itinerario de desarrollo profesional. El beneficiario debe adherirse al planteamiento, pero también aceptar cuestionarse a sí mismo, valorar la opinión de los observadores y debatir el plan de desarrollo para mejorar.
El compromiso con el planteamiento es otro factor clave del éxito. Por tanto, es importante elegir el enfoque que resulte más convincente para los empleados. Aunque todavía se reserva con demasiada frecuencia a grupos reducidos (directivos, empleados potenciales, etc.), se está democratizando rápidamente y muchas empresas lo utilizan ya para sus directivos locales, expertos, jefes de proyecto, etc. En todos los casos, es importante reflexionar sobre las disposiciones logísticas y presupuestarias más adecuadas. Si bien está justificado recurrir a entrenadores externos para los directivos y los miembros de los comités ejecutivos, puede ser prudente considerar alternativas para poblaciones más amplias. Esto podría implicar una formación interna para determinados miembros de los equipos de RR.HH. u ofrecer sesiones de feedback en grupo, realizadas del mismo modo que las sesiones de codesarrollo. Esto permite estrechar lazos entre los beneficiarios y crear una comunidad.
La evaluación de 360° puede realizarse en distintos momentos, en función de la estrategia de la empresa o de las personas afectadas. Por ejemplo:
- campaña digital dirigida a una población específica (comex, luego top 50, luego top 150, etc.) para acelerar la aculturación a un nuevo conjunto de competencias directivas, por ejemplo,
- de forma voluntaria, con vistas al progreso individual, integrado en una serie de herramientas accesibles
- en el marco de un programa específico para altos ejecutivos (al principio y/o al final),
- como paso propuesto sistemáticamente al asumir un nuevo puesto o cambiar de función en la empresa.
La evaluación de 360° tiene muchas ventajas y beneficios tanto para el empleado como para la empresa.
Para el empleado, la evaluación de 360° es una oportunidad ideal para recibir feedback. Le permite beneficiarse de la mirada de los demás y, por tanto, hacer balance de su situación en relación con las expectativas de quienes le rodean (directivos y compañeros, por ejemplo). La evaluación de 360° también les permite descubrir hasta qué punto se conocen a sí mismos y hasta qué punto son conscientes de sus puntos fuertes y sus áreas de desarrollo. Gracias a los distintos feedbacks, toman conciencia de sus puntos fuertes y cualidades para poder apoyarse en ellos y trabajar en sus puntos de desarrollo para ser aún mejores en el desempeño de sus funciones.
Por ejemplo, una persona exigente y perfeccionista también puede ser a veces grosera en su comunicación, o carecer de capacidad para escuchar y prestar atención a los demás. Estos rasgos de personalidad son difíciles de cambiar, aunque el participante de 360° lo desee. No obstante, puede optar por trabajar sobre la forma en que le perciben sus compañeros o directivos, verbalizando sus decisiones y reacciones, para ayudarles a comprender los mecanismos que subyacen a estos comportamientos, vinculados, por ejemplo, a la búsqueda creciente de rendimiento. Este tipo de evaluación permite al empleado comprender que su forma de comunicar sirve en última instancia a sus objetivos, y dar un paso atrás y trabajar la forma de su discurso.
Para la empresa, la evaluación de 360° refuerza la cultura del feedback dentro de la organización gracias a la credibilidad y legitimidad de que goza, al basarse en las opiniones de varias personas que interactúan con el beneficiario. Este método de evaluación es un medio de comunicación para la organización, que expresa así claramente sus expectativas a los directivos y empleados en términos de competencias de comportamiento. La utilización de la evaluación 360° se inscribe en un enfoque estructurado de desarrollo de las competencias individuales y colectivas. Este proyecto requiere la puesta en marcha de sólidos planes de desarrollo individual que tengan un impacto real en las percepciones y el rendimiento global del beneficiario, y mejoren así la gestión.
La última ventaja se refiere al análisis consolidado de estas evaluaciones de 360°. Cuando las evaluaciones de 360° se agregan a nivel poblacional (por ejemplo, los miembros de un Codir o los Top 300), la empresa obtiene una visión colectiva extremadamente precisa de las competencias ya demostradas y de las que aún deben mejorarse. El departamento de RR.HH. y la organización disponen entonces de líneas de actuación claras y precisas para mejorar las competencias que lo necesitan y, si es necesario, modificar las inversiones y los programas de desarrollo de RR.HH.
Didier Burgaud, Director de Consultoría de Qualintra
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