Director de Consultoría en Qualintra
El análisis de los comentarios de 360° muestra generalmente que los directivos percibidos como los de mejor rendimiento por sus equipos suelen recibir puntuaciones significativamente más críticas por parte de sus compañeros y colegas. Hemos observado que esta tendencia se ha visto exacerbada en los últimos meses por los efectos de la crisis de Covid.
La gestión a distancia y las reglas del distanciamiento obligan a los directivos a acercarse a sus equipos y centrar sus esfuerzos en el compromiso de los empleados.
La gran mayoría de estos directivos nos dijeron que habían tomado conciencia de su papel comoagente de cohesión y esforzarse por mantener un clima de equipo positivo. En consecuencia, le dedican más energía y tiempo que en épocas "normales".
Además, el presión mental La actual incertidumbre generalizada a corto y medio plazo (actividad económica, restricciones nacionales e internacionales, etc.) les impulsa a volver a centrarse en su actividad principal.
Por último, el teletrabajo y distanciamiento social reducen de facto la proximidad entre colegas y compañeros y las oportunidades de intercambio informal.
El deterioro de la relación interfuncional corre el riesgo de conducir al renacimiento de los silos y a la lógica de las capillas.
En daños colaterales Los problemas potenciales son bien conocidos: oportunidades de negocio sin explotar, falta de fertilización cruzada, circulación menos fluida de información y buenas prácticas, menos tiempo para intercambiar puntos de vista sobre problemas y cuestiones comunes, relaciones internas más tensas entre clientes y proveedores, falta de colegialidad, por nombrar sólo algunos. ¿Qué se puede hacer?
En primer lugar, una vez más, el ejemplo debe venir de arriba.
Además de los incentivos para cooperar, el directivos deben desempeñar su papel de agentes interfuncionales poniéndose a disposición de sus compañeros para que puedan debatir sobre sus respectivas dificultades, y mostrándose visibles comportamiento ayuda y apoyo mutuos.
Algunos comités de gestión se beneficiarían de dedicar más tiempo a analizar las limitaciones de sus compañeros y las contribuciones que esperan de ellos, así como las que creen que pueden aportar. La conclusión deacuerdos de cooperación Las estructuras internas, formales o informales, permitirían estructurar los enfoques de colaboración y extender sus objetivos a toda la organización, hasta el nivel de los equipos.
Del mismo modo, el compartir de determinados objetivos (y su repercusión en una parte de la remuneración variable de los interesados) fomentaría una colaboración más eficaz entre los departamentos.
Por ejemplo, fijar objetivos comunes en marketing y comercial en términos de resultados en el lanzamiento de nuevos productos o la reducción de artículos de baja rotación puede contribuir a acercar a los departamentos implicados.
En segundo lugar, los directivos deben asegurarse de que su personal y sus equipos son conscientes de las ventajas de una colaboración más estrecha. Pensar juntos en una mayor puesta en común de recursos puede ayudar a aligerar la carga de los departamentos sobrecargados.
También puede consistir en organizar talleres polivalentes sobre el intercambio de buenas prácticas como parte del gestión remota y limitaciones sanitarias.
Estos elementos deben acompañar a un reflexión un debate en profundidad más general con los directivos sobre el tiempo y cómo se utiliza para garantizar que un buen nivel de interfuncionalidad coexista con un alto nivel de eficiencia. relación directiva con sus equipos.
¿Cómo pueden liberar tiempo para mantener la relación interfuncional ?
Esta búsqueda de optimización puede tomar varias direcciones: reforzar la delegación y la rendición de cuentas, mantenerse centrado en las prioridades, seleccionar de su red las partes interesadas fundamentales con las que hay que pasar tiempo.
Por ejemplo, dar un paso atrás y hacer preguntas sencillas como "¿Qué quieres decir? ¿Qué puedo dejar de hacer, qué puedo hacer menos, qué puedo hacer de otra manera? "Esto puede revelar rápidamente posibles ahorros de tiempo.
El uso de un enfoque sociodinámico de su ecosistema (identificación y cartografía de las partes interesadas) también les permite dar prioridad a las relaciones con unos pocos actores llaves.
También en este caso, unas sencillas preguntas pueden ayudarles a que estas relaciones sean provechosas para ambas partes: "". ¿Cuáles son sus problemas, objetivos, limitaciones y dificultades? ¿Qué contribución esperan y en qué forma (recursos, información, etc.)? ¿Qué queremos conseguir juntos? ¿Cómo pueden colaborar mejor los distintos equipos?" .
Algunas empresas han tomado conciencia de este reto y han reforzado sus enfoques transversales.
Por ejemplo, creando pares entre directivos de diferentes entidades o comunidades El objetivo es proporcionar un foro para que la dirección local debata cuestiones relacionadas con la transformación, dirigido por patrocinadores que sean miembros de comités ejecutivos.
Estos planteamientos pretenden reforzar laeficacia operativa y servir objetivos los objetivos de la empresa a corto y medio plazo.
En un periodo de alta tensión, también proporcionan a los directivos apoyo moral y técnico, garantizándoles una base sólida para su trabajo. clima de solidaridad esencial para mantener su resiliencia.
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