{"id":640,"date":"2024-10-19T02:50:59","date_gmt":"2024-10-19T00:50:59","guid":{"rendered":"https:\/\/360.qualintra.com\/?p=640"},"modified":"2025-02-20T15:42:42","modified_gmt":"2025-02-20T14:42:42","slug":"libro-blanco-sobre-como-implantar-con-exito-la-evaluacion-360-en-las-empresas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/360.qualintra.com\/es\/libro-blanco-sobre-como-implantar-con-exito-la-evaluacion-360-en-las-empresas\/","title":{"rendered":"Libro blanco: \u00bfC\u00f3mo implantar con \u00e9xito una evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 en una empresa?"},"content":{"rendered":"

Ante todo, hay que subrayar que Evaluaci\u00f3n de 360<\/strong>\u00b0 sit\u00faa a los evaluados en una perspectiva tanto colectiva como individual. <\/strong>El enfoque re\u00fane las percepciones de un grupo de personas que trabajan con el beneficiario, en un momento dado y en un contexto determinado. Adem\u00e1s de ser una herramienta de desarrollo personal, tambi\u00e9n puede contribuir a apoyar el cambio mediante una amplia comunicaci\u00f3n sobre los comportamientos esperados. Desde este punto de vista, la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 puede considerarse un vector para transformaci\u00f3n cultural de una empresa. <\/strong>Cuando se consolidan los datos individuales, la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 se convierte en una herramienta estrat\u00e9gica de RR.HH. para gestionar las competencias, en particular las relacionadas con la gesti\u00f3n y el liderazgo, pero no s\u00f3lo eso. Cada vez son m\u00e1s las empresas que utilizan 360\u00b0 para desarrollar las competencias de sus expertos y gestores de proyectos, por ejemplo.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 es una evaluaci\u00f3n de 360\u00b0?<\/h2>\n\n\n\n

Hist\u00f3ricamente, este planteamiento afectaba a los directivos, especialmente a los altos cargos. Hoy, sin embargo, no es as\u00ed, La evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 puede aplicarse a distintos niveles de la organizaci\u00f3n y se utiliza para impulsar el cambio. <\/strong>Permite a todas las partes interesadas comprender mejor su ecosistema empresarial y hacer m\u00e1s eficaces sus interacciones.<\/p>\n\n\n\n

Un formato propicio al desarrollo<\/h3>\n\n\n\n

El beneficiario lleva a cabo una autoevaluaci\u00f3n de las competencias objetivo <\/strong>para su puesto o su desarrollo futuro, como sus habilidades directivas, su capacidad para recuperarse, para mantenerse centrado en las prioridades o su capacidad para aprender r\u00e1pidamente de los fracasos. La crisis sanitaria, al empujar a las empresas hacia una gesti\u00f3n h\u00edbrida, ha dado lugar a nuevos retos en materia de RRHH y a la necesidad de reforzar ciertas competencias espec\u00edficas, como dar sentido, garantizar una gesti\u00f3n cercana y amistosa, y prestar atenci\u00f3n a la coherencia y al equilibrio entre vida profesional y personal. Por ejemplo, \u00bfqu\u00e9 competencias son necesarias para fomentar un sentimiento de cercan\u00eda y pertenencia, incluso cuando se trabaja a distancia? Al mismo tiempo, los evaluadores, elegidos por el beneficiario y a menudo validados por su jefe y\/o RRHH, responden al mismo cuestionario<\/strong>. A continuaci\u00f3n, se recopilan los resultados y se plasman en un informe individual. Es una buena pr\u00e1ctica dar acceso a los resultados \u00fanicamente al beneficiario y a la persona que ser\u00e1 responsable de informar sobre los resultados. La fase de feedback ofrece la oportunidad de discutir los resultados, ayudar al beneficiario a tomar conciencia de sus puntos fuertes e identificar las \u00e1reas de competencia en las que necesita progresar.<\/p>\n\n\n\n

La evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 eval\u00faa las competencias necesarias hoy y, lo que es m\u00e1s importante, en el futuro, y explora la cuesti\u00f3n de la empleabilidad sugiriendo formas en las que los empleados pueden perfeccionar su desarrollo profesional.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Por tanto, la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 es ante todo una herramienta de desarrollo profesional.<\/h3>\n\n\n\n

La experiencia demuestra que, cuando se utiliza como herramienta de evaluaci\u00f3n, pierde su poder, y los resultados a menudo se \"inflan\" artificialmente, sobre todo cuando 360\u00b0 afecta a la retribuci\u00f3n fija o variable.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Un veh\u00edculo para la transformaci\u00f3n cultural<\/h3>\n\n\n\n

El m\u00e9todo de evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 convierte el feedback en una aut\u00e9ntica herramienta de gesti\u00f3n y de gesti\u00f3n del talento. <\/strong>Se trata tanto del desarrollo profesional individual como de la creaci\u00f3n de un equipo de alto rendimiento. Algunas empresas incluso utilizan la herramienta para gestionar la movilidad a puestos clave dentro de la organizaci\u00f3n. Implantar una evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 implica educar a los empleados. <\/strong>ayudarles a comprender que ser conscientes de sus puntos fuertes y de sus \u00e1reas de desarrollo s\u00f3lo puede mejorar su experiencia laboral. Esto tambi\u00e9n les animar\u00e1 a ser m\u00e1s conscientes de su papel dentro de la organizaci\u00f3n y de su impacto en un sentido m\u00e1s amplio. Al ayudarles a ir m\u00e1s all\u00e1 de una visi\u00f3n limitada de su trayectoria profesional, la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 les recuerda el significado de sus misiones y el valor de su contribuci\u00f3n. La evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 es tambi\u00e9n una palanca de compromiso. <\/strong>Gracias a las repeticiones de los observadores, los beneficiarios pueden tomar conciencia de su contribuci\u00f3n a la empresa y tambi\u00e9n de los efectos de su comportamiento, tanto positivos como negativos, en su ecosistema profesional. No es balad\u00ed, porque el \u00e9xito de un proyecto de transformaci\u00f3n empresarial depende del compromiso de sus empleados. <\/strong>Cada empleado, al comprender la contribuci\u00f3n que aporta al gran dise\u00f1o de la empresa y a la consecuci\u00f3n de los objetivos colectivos, ve \"mec\u00e1nicamente\" reforzado su compromiso.<\/p>\n\n\n\n

Las ventajas del feedback 360\u00b0 para RRHH<\/h3>\n\n\n\n

Desde el punto de vista de los equipos de los departamentos de recursos humanos, el an\u00e1lisis del prevelaron problemas individuales y colectivos en t\u00e9rminos de competencias dominadas y por desarrollar. <\/strong>Ya se trate de la finalidad, las expectativas, las esperanzas de futuro o el potencial para acceder a los puestos deseados, los resultados de la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 ponen de relieve las palancas de la motivaci\u00f3n y tambi\u00e9n los riesgos de decepci\u00f3n y desvinculaci\u00f3n. La evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 refuerza de forma cre\u00edble la cultura de la retroalimentaci\u00f3n <\/strong>porque se basa en las opiniones de varias personas que interact\u00faan con el empleado en cuesti\u00f3n. Por tanto, ayuda a suavizar las fricciones y tensiones entre jefe y empleado o entre compa\u00f1eros.<\/p>\n\n\n\n

Cuando la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 se realiza por oleadas, permite tomar el pulso al capital humano en un momento dado.<\/h4>\n\n\n\n

Se trata de una oportunidad para evaluar la pertinencia y eficacia de los programas de RR.HH.: por un lado, los que est\u00e1n dando sus frutos y deben continuar, y por otro, las necesidades de formaci\u00f3n o incluso la necesidad de invertir en nuevas \u00e1reas. El an\u00e1lisis consolidado de los datos de una oleada de evaluaciones de 360\u00b0 proporciona informaci\u00f3n valiosa para la direcci\u00f3n de RRHH, de la que puede beneficiarse la estrategia de desarrollo del talento.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo desarrollar e implantar una evaluaci\u00f3n de 360\u00b0?<\/h2>\n\n\n\n

Preparaci\u00f3n del cuestionario<\/h4>\n\n\n\n

No hay evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 sin un cuestionario pertinente. El cuestionario utilizado debe basarse en el marco de competencias de la empresa (si existe) e inspirarse en los objetivos estrat\u00e9gicos. Por encima de todo, la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 debe estar al servicio de la empresa. En funci\u00f3n del contexto, sobre todo presupuestario, puede tratarse de un cuestionario existente o de un cuestionario a medida dise\u00f1ado para reflejar lo mejor posible la realidad y los objetivos de la empresa. Por tanto, a la hora de dise\u00f1ar el cuestionario hay que plantearse dos preguntas: \u00bfa qu\u00e9 retos se enfrenta la empresa (econ\u00f3micos, culturales, sociales, tecnol\u00f3gicos, etc.) y qu\u00e9 competencias debe demostrar la poblaci\u00f3n destinataria (directores, gerentes, expertos, etc.) para hacerles frente? Redactar el cuestionario es casi un arte en s\u00ed mismo, ya que debe reflejar los comportamientos esperados y, al mismo tiempo, \"hablar\" el idioma de la empresa. Un cuestionario que carezca de solidez (preguntas mal redactadas, demasiado vagas, desfasadas con respecto a los objetivos del proyecto, etc.) no le permitir\u00e1 extraer conclusiones pertinentes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 temas se explorar\u00e1n en el cuestionario? La mayor\u00eda de las evaluaciones de 360\u00b0 se centran en las \"habilidades blandas\", o competencias de comportamiento. <\/strong>especialmente exacerbada por la crisis sanitaria y el teletrabajo. La comprensi\u00f3n compartida, la colaboraci\u00f3n, la apertura al cambio y a los dem\u00e1s, y la comunicaci\u00f3n de objetivos e instrucciones claras son algunas de las competencias especialmente demandadas. Tambi\u00e9n merece la pena considerar qu\u00e9 otras aptitudes marcar\u00e1n la diferencia en un directivo, experto o ejecutivo, <\/strong>en funci\u00f3n del objetivo del cuestionario. Por ejemplo, en el caso de un experto, su capacidad para enriquecer y difundir conocimientos dentro de la organizaci\u00f3n. Por \u00faltimo, el cuestionario tambi\u00e9n debe tener en cuenta el contexto de la empresa y sus sujetos. \u00bfExisten aptitudes de comportamiento espec\u00edficas de determinadas profesiones: apetencia por la innovaci\u00f3n, sensibilidad est\u00e9tica, etc.?<\/p>\n\n\n\n

ALGUNOS EJEMPLOS DE ADAPTACI\u00d3N DE CUESTIONARIOS DE 360<\/strong><\/h5>\n\n\n\n
    \n
  • Para un l\u00edder mundial de los videojuegos <\/strong>La empresa quer\u00eda asegurarse de que sus directores y gerentes eran capaces de anticiparse a las tendencias del mercado y mantener una vigilancia regular sobre ellas. Por ello, Qualintra escribi\u00f3 para ellos la siguiente conducta: \"No bromees con el entretenimiento\". El reto consist\u00eda en adaptar el cuestionario de evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 a la realidad econ\u00f3mica de la empresa.<\/li>\n\n\n\n
  • Para una empresa especializada en productos de belleza y cosm\u00e9tica global <\/strong>En el marco de un programa de 360\u00b0 dirigido a todos los responsables operativos y de apoyo, la empresa quer\u00eda sensibilizar a esta poblaci\u00f3n sobre la importancia de comprender el mundo de la belleza. Por ello, Qualintra redact\u00f3 una familia de comportamientos en torno a \"Demostrar un agudo sentido de la belleza\".<\/li>\n\n\n\n
  • Para una consultor\u00eda de transformaci\u00f3n digital <\/strong>En la jerga de esta empresa, dar un encargo o un proyecto a un empleado se llama \"hacer un pedido\". Por eso, el comportamiento escrito era el siguiente: \"Garantiza que la realizaci\u00f3n de un encargo se entienda claramente\".<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Estos comportamientos deben reflejar la realidad de la empresa que utiliza el 360\u00b0 y, por tanto, utilizar su lenguaje. Por tanto, no pueden encontrarse en la misma formulaci\u00f3n en otras empresas, e ilustran la forma en que Qualintra adapta, desarrolla y despliega la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 como parte de la preparaci\u00f3n del cuestionario.<\/p>\n\n\n\n

    La elecci\u00f3n de los evaluadores<\/h3>\n\n\n\n

    La elecci\u00f3n de los observadores es fundamental porque el abanico de observadores debe permitir una retroalimentaci\u00f3n pertinente para el beneficiario. <\/strong>Las personas contactadas suelen ser los N+1, empleados, socios, colegas y compa\u00f1eros, proveedores de servicios y clientes del beneficiario. Estas personas deben trabajar regularmente con el beneficiario. La selecci\u00f3n de observadores debe evitar partidarios y detractores manifiestos, para garantizar que la evaluaci\u00f3n siga siendo objetiva y \u00fatil. Una mala elecci\u00f3n de los evaluadores tambi\u00e9n puede poner en peligro el proyecto por unos resultados demasiado tibios o demasiado brutales.<\/p>\n\n\n\n

    Presentaci\u00f3n del proyecto<\/h4>\n\n\n\n

    Antes de poner en marcha la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0, hay que formar a todas las partes interesadas. A continuaci\u00f3n, el gestor o iniciador del proyecto (que tambi\u00e9n puede ser el propio beneficiario) favorece una comunicaci\u00f3n clara y concisa, centrada en el objetivo y el proceso. El objetivo es situar el proyecto en t\u00e9rminos de mejora continua y no de sanciones, e insistir en el cumplimiento de las normas \u00e9ticas. <\/strong>Tambi\u00e9n es \u00fatil destacar el potencial de desarrollo de cada uno de los participantes. La comunicaci\u00f3n es uno de los factores clave del \u00e9xito de un proyecto de 360\u00b0, en relaci\u00f3n con todos los beneficiarios y su ecosistema. Por eso es vital contar con todos.<\/p>\n\n\n\n

    El proceso de evaluaci\u00f3n de 360<\/h4>\n\n\n\n

    Como hemos dicho, el beneficiario responde al cuestionario. El mismo cuestionario se env\u00eda tambi\u00e9n a las personas seleccionadas como observadores. El proceso debe incluir la garant\u00eda de la tasa de respuesta mediante un sistema de recordatorios a los participantes para que el informe individual pueda aportar datos relevantes. Esto forma parte de la funci\u00f3n de los proveedores de servicios contratados para estos proyectos.<\/p>\n\n\n\n

    An\u00e1lisis de los resultados<\/h3>\n\n\n\n

    El informe individual presenta los resultados de las preguntas en forma cuantitativa (escala de frecuencia o de acuerdo) y cualitativa, a trav\u00e9s de las respuestas de los participantes a las preguntas abiertas que pueda contener el cuestionario. Es probable que determinadas observaciones se repitan con regularidad en el transcurso de las respuestas, lo que facilitar\u00e1 la interpretaci\u00f3n de los puntos fuertes y las competencias que deben mejorarse. El beneficiario debe leer los resultados antes de la sesi\u00f3n de feedback para que \u00e9sta evite la ex\u00e9gesis del informe y se centre en la reflexi\u00f3n sobre los puntos fuertes y las \u00e1reas de mejora.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Democratizar la evaluaci\u00f3n 360\u00b0 gracias a la plataforma de Qualintra<\/h4>\n\n\n\n

    Qualintra ha desarrollado una plataforma digital que permite a los beneficiarios acceder a sus resultados de dos formas: un informe resumido en PDF y una plataforma interactiva din\u00e1mica que les permite consultar los detalles de sus resultados en el orden y al ritmo que les convenga. Esta plataforma se ha desarrollado para facilitar el despliegue de la herramienta de 360\u00b0 en las organizaciones. Por razones presupuestarias, este tipo de evaluaci\u00f3n sigue reserv\u00e1ndose con demasiada frecuencia a los altos directivos. Convencida del poder de la herramienta en t\u00e9rminos de desarrollo directivo y de competencias, Qualintra ha querido democratizarla e implantarla m\u00e1s profundamente en las empresas. Entre otras cosas, la plataforma Qualintra permite prescindir de la experiencia de un coach externo ofreciendo cursos de formaci\u00f3n para los equipos internos de RRHH, con el fin de ayudar a los beneficiarios a analizar sus informes. En la plataforma, los beneficiarios tienen acceso a recomendaciones de actuaci\u00f3n y preguntas de coaching para que puedan empezar a elaborar su plan de desarrollo.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

    El retorno<\/h3>\n\n\n\n

    El \u00e9xito de una evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 requiere una fase de retroalimentaci\u00f3n. <\/strong>Adopta la forma de una sesi\u00f3n de coaching, durante la cual el coach (externo o interno) analiza con el beneficiario sus resultados, ayud\u00e1ndole a comprenderlos y, sobre todo, a identificar sus puntos fuertes y sus \u00e1reas de desarrollo. A continuaci\u00f3n, la sesi\u00f3n permite al beneficiario elaborar un plan de desarrollo individual. La fase de feedback cierra el proceso de 360\u00b0 y refuerza su mensaje. Sin embargo, es absolutamente esencial que las evaluaciones de 360\u00b0 den lugar a un plan de desarrollo individual que incluya acciones para mejorar las competencias deficientes identificadas. La experiencia demuestra que es muy dif\u00edcil elaborar un plan de desarrollo 100% pertinente \"in situ\" durante la sesi\u00f3n de feedback de los resultados. El beneficiario puede finalizarlo con la ayuda del coach y del socio de RRHH durante una reuni\u00f3n espec\u00edfica tras la sesi\u00f3n de debriefing. Se recomienda una reuni\u00f3n entre el beneficiario y su manager para compartir las lecciones aprendidas del feedback 360\u00b0 y el plan de desarrollo, y para asegurar que el n+1 desempe\u00f1ar\u00e1 su papel de \"desarrollador de personas\" frente al beneficiario a partir de entonces. Este plan debe supervisarse peri\u00f3dicamente para garantizar que las acciones se aplican realmente.<\/p>\n\n\n\n

    Ejemplo de un proceso de feedback de 360\u00b0 en Qualintra<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Tras la fase de feedback individual, si el cliente lo desea, Qualintra organiza una sesi\u00f3n tripartita entre el coach, el beneficiario y su manager. Esta sesi\u00f3n garantiza la puesta en com\u00fan del plan de desarrollo y brinda a ambos participantes la oportunidad de debatir los resultados, sin obligar al beneficiario a revelar la totalidad del informe.<\/p>\n\n\n\n

    Presentaciones en grupo de los resultados individuales<\/h3>\n\n\n\n

    Para las empresas que no disponen necesariamente de presupuesto para informes individuales, o para las que tienen una gran poblaci\u00f3n en juego, es posible organizar informes colectivos en forma de talleres de codesarrollo. Los beneficiarios reciben su informe por adelantado y lo leen. Despu\u00e9s, durante un seminario, en subgrupos de 2 o 3 personas, debaten y trabajan juntos con la ayuda de un coach para enriquecer y construir su plan de desarrollo. El primer beneficio para la empresa es el impacto presupuestario, que es menor que en el caso de las presentaciones individuales. El segundo beneficio est\u00e1 relacionado con la necesidad de colaboraci\u00f3n y el fortalecimiento de los v\u00ednculos entre los empleados. De hecho, esta f\u00f3rmula permite animar y reunir a una comunidad de directivos en torno al tema de la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 y promover la toma de conciencia sobre la necesidad de demostrar determinados comportamientos, tal y como se expresan en el cuestionario.<\/p>\n\n\n\n

    Los elementos esenciales para el \u00e9xito del m\u00e9todo de evaluaci\u00f3n de 360<\/h2>\n\n\n\n

    \u00bfQu\u00e9 factores deben priorizarse para que el proyecto se desarrolle sin contratiempos?<\/h3>\n\n\n\n

    El papel ejemplar de Comex en apoyo de la campa\u00f1a de evaluaci\u00f3n<\/h4>\n\n\n\n

    Como ya se ha mencionado, la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 va m\u00e1s all\u00e1 de la simple esfera de los RRHH para transmitir mensajes contundentes sobre los comportamientos esperados en materia de liderazgo y gesti\u00f3n. Por tanto, los directivos deben participar desde el principio en el proyecto y convertirse en sus embajadores. Incluso deber\u00edan ser los primeros en beneficiarse. Los enfoques de 360\u00b0 en los que los directivos consideran que \"no es para ellos\" pierden su impacto. El desarrollo de las competencias depende sobre todo del ejemplo de los dirigentes, que demuestran el compromiso de la empresa con este enfoque. De este modo, la cultura del feedback se sit\u00faa en el centro del liderazgo y env\u00eda un mensaje claro a los empleados: \u00a1todos son iguales cuando se trata de la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0!<\/p>\n\n\n\n

    Comunicaci\u00f3n orientada al desarrollo profesional<\/h3>\n\n\n\n

    La palabra evaluaci\u00f3n, sobre todo por parte de los compa\u00f1eros, puede despertar aprensi\u00f3n. La comunicaci\u00f3n en torno a una campa\u00f1a de evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 es, por tanto, un factor cr\u00edtico para el \u00e9xito. <\/strong>El papel de cada persona y lo que se espera de ella, tanto de los beneficiarios como de los observadores, debe presentarse de forma motivadora y educativa. Tambi\u00e9n ser\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil disipar los temores insistiendo en la necesidad de desarrollar competencias. <\/strong>Una vez m\u00e1s, es importante subrayar que esta perspectiva es mucho m\u00e1s motivadora que una mera medici\u00f3n de las competencias de los empleados.<\/p>\n\n\n\n

    La confidencialidad y la \u00e9tica son lo primero<\/h3>\n\n\n\n

    Un escollo importante es la falta de claridad sobre las normas que rigen la \u00e9tica y la confidencialidad de los resultados. <\/strong>En particular, debe quedar claro qui\u00e9n tendr\u00e1 acceso a los resultados y qui\u00e9n estar\u00e1 obligado por ellos. Esto convencer\u00e1 a m\u00e1s personas a participar y les animar\u00e1 a ser m\u00e1s honestos en sus respuestas. Externalizar la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 o elegir una plataforma digital es una condici\u00f3n sine qua non para tener garant\u00edas sobre este punto. M\u00e1s all\u00e1 de la confidencialidad, tambi\u00e9n es importante insistir en las reglas de la retroalimentaci\u00f3n: nada de ataques ad hominem, uso de un lenguaje respetuoso.<\/p>\n\n\n\n

    Un lugar especial para los comentarios<\/h3>\n\n\n\n

    Este tiempo de debate es vital para comprender y asimilar correctamente los resultados. <\/strong>con vistas a integrarlos en el itinerario de desarrollo profesional. El beneficiario debe adherirse al planteamiento, pero tambi\u00e9n aceptar cuestionarse a s\u00ed mismo, valorar la opini\u00f3n de los observadores y debatir el plan de desarrollo para mejorar.<\/p>\n\n\n\n

    M\u00e9todos adaptados a la poblaci\u00f3n destinataria<\/h3>\n\n\n\n

    El compromiso con el planteamiento es otro factor clave del \u00e9xito. <\/strong>Por tanto, es importante elegir el enfoque que resulte m\u00e1s convincente para los empleados. Aunque todav\u00eda se reserva con demasiada frecuencia a grupos reducidos (directivos, empleados potenciales, etc.), se est\u00e1 democratizando r\u00e1pidamente y muchas empresas lo utilizan ya para sus directivos locales, expertos, jefes de proyecto, etc. En todos los casos, es importante reflexionar sobre las disposiciones log\u00edsticas y presupuestarias m\u00e1s adecuadas. Si bien est\u00e1 justificado recurrir a entrenadores externos para los directivos y los miembros de los comit\u00e9s ejecutivos, puede ser prudente considerar alternativas para poblaciones m\u00e1s amplias. Esto podr\u00eda implicar una formaci\u00f3n interna para determinados miembros de los equipos de RR.HH. u ofrecer sesiones de feedback en grupo, realizadas del mismo modo que las sesiones de codesarrollo. Esto permite estrechar lazos entre los beneficiarios y crear una comunidad.
    La evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 puede realizarse en distintos momentos, en funci\u00f3n de la estrategia de la empresa o de las personas afectadas. Por ejemplo:<\/p>\n\n\n\n

    - campa\u00f1a digital dirigida a una poblaci\u00f3n espec\u00edfica (comex, luego top 50, luego top 150, etc.) para acelerar la aculturaci\u00f3n a un nuevo conjunto de competencias directivas, por ejemplo,<\/p>\n\n\n\n

    - de forma voluntaria, con vistas al progreso individual, integrado en una serie de herramientas accesibles<\/p>\n\n\n\n

    - en el marco de un programa espec\u00edfico para altos ejecutivos (al principio y\/o al final),<\/p>\n\n\n\n

    - como paso propuesto sistem\u00e1ticamente al asumir un nuevo puesto o cambiar de funci\u00f3n en la empresa.<\/p>\n\n\n\n

    Opini\u00f3n de los expertos<\/h2>\n\n\n\n

    Ventajas de la retroalimentaci\u00f3n de 360\u00b0 para los empleados<\/h3>\n\n\n\n

    La evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 tiene muchas ventajas y beneficios tanto para el empleado como para la empresa.
    Para el empleado, la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 es una oportunidad ideal para recibir feedback. Le permite beneficiarse de la mirada de los dem\u00e1s y, por tanto, hacer balance de su situaci\u00f3n en relaci\u00f3n con las expectativas de quienes le rodean (directivos y compa\u00f1eros, por ejemplo). La evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 tambi\u00e9n les permite descubrir hasta qu\u00e9 punto se conocen a s\u00ed mismos y hasta qu\u00e9 punto son conscientes de sus puntos fuertes y sus \u00e1reas de desarrollo. Gracias a los distintos feedbacks, toman conciencia de sus puntos fuertes y cualidades para poder apoyarse en ellos y trabajar en sus puntos de desarrollo para ser a\u00fan mejores en el desempe\u00f1o de sus funciones.<\/p>\n\n\n\n

    Por ejemplo, una persona exigente y perfeccionista tambi\u00e9n puede ser a veces grosera en su comunicaci\u00f3n, o carecer de capacidad para escuchar y prestar atenci\u00f3n a los dem\u00e1s. Estos rasgos de personalidad son dif\u00edciles de cambiar, aunque el participante de 360\u00b0 lo desee. No obstante, puede optar por trabajar sobre la forma en que le perciben sus compa\u00f1eros o directivos, verbalizando sus decisiones y reacciones, para ayudarles a comprender los mecanismos que subyacen a estos comportamientos, vinculados, por ejemplo, a la b\u00fasqueda creciente de rendimiento. Este tipo de evaluaci\u00f3n permite al empleado comprender que su forma de comunicar sirve en \u00faltima instancia a sus objetivos, y dar un paso atr\u00e1s y trabajar la forma de su discurso.<\/p>\n\n\n\n

    Beneficios para la empresa<\/h3>\n\n\n\n

    Para la empresa, la evaluaci\u00f3n de 360\u00b0 refuerza la cultura del feedback dentro de la organizaci\u00f3n gracias a la credibilidad y legitimidad de que goza, al basarse en las opiniones de varias personas que interact\u00faan con el beneficiario. Este m\u00e9todo de evaluaci\u00f3n es un medio de comunicaci\u00f3n para la organizaci\u00f3n, que expresa as\u00ed claramente sus expectativas a los directivos y empleados en t\u00e9rminos de competencias de comportamiento. La utilizaci\u00f3n de la evaluaci\u00f3n 360\u00b0 se inscribe en un enfoque estructurado de desarrollo de las competencias individuales y colectivas. Este proyecto requiere la puesta en marcha de s\u00f3lidos planes de desarrollo individual que tengan un impacto real en las percepciones y el rendimiento global del beneficiario, y mejoren as\u00ed la gesti\u00f3n.
    La \u00faltima ventaja se refiere al an\u00e1lisis consolidado de estas evaluaciones de 360\u00b0. Cuando las evaluaciones de 360\u00b0 se agregan a nivel poblacional (por ejemplo, los miembros de un Codir o los Top 300), la empresa obtiene una visi\u00f3n colectiva extremadamente precisa de las competencias ya demostradas y de las que a\u00fan deben mejorarse. El departamento de RR.HH. y la organizaci\u00f3n disponen entonces de l\u00edneas de actuaci\u00f3n claras y precisas para mejorar las competencias que lo necesitan y, si es necesario, modificar las inversiones y los programas de desarrollo de RR.HH.<\/p>\n\n\n\n

    Didier Burgaud, Director de Consultor\u00eda de Qualintra<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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