El an\u00e1lisis de los comentarios de 360\u00b0 muestra generalmente que los directivos percibidos como los de mejor rendimiento por sus equipos suelen recibir puntuaciones significativamente m\u00e1s cr\u00edticas por parte de sus compa\u00f1eros y colegas. Hemos observado que esta tendencia se ha visto exacerbada en los \u00faltimos meses por los efectos de la crisis de Covid.<\/p>\n\n\n\n
La gesti\u00f3n a distancia y las reglas del distanciamiento obligan a los directivos a acercarse a sus equipos y centrar sus esfuerzos en el compromiso de los empleados.<\/p>\n\n\n\n
La gran mayor\u00eda de estos directivos nos dijeron que hab\u00edan tomado conciencia de su papel comoagente de cohesi\u00f3n<\/strong> y esforzarse por mantener un clima de equipo <\/strong>positivo. En consecuencia, le dedican m\u00e1s energ\u00eda y tiempo que en \u00e9pocas \"normales\".<\/p>\n\n\n\n Adem\u00e1s, el presi\u00f3n mental<\/strong> La actual incertidumbre generalizada a corto y medio plazo (actividad econ\u00f3mica, restricciones nacionales e internacionales, etc.) les impulsa a volver a centrarse en su actividad principal.<\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo, el teletrabajo <\/strong>y distanciamiento social<\/strong> reducen de facto la proximidad entre colegas y compa\u00f1eros y las oportunidades de intercambio informal.<\/p>\n\n\n\n El deterioro de la relaci\u00f3n interfuncional<\/strong> corre el riesgo de conducir al renacimiento de los silos y a la l\u00f3gica de las capillas.<\/p>\n\n\n\n En da\u00f1os colaterales <\/strong>Los problemas potenciales son bien conocidos: oportunidades de negocio sin explotar, falta de fertilizaci\u00f3n cruzada, circulaci\u00f3n menos fluida de informaci\u00f3n y buenas pr\u00e1cticas, menos tiempo para intercambiar puntos de vista sobre problemas y cuestiones comunes, relaciones internas m\u00e1s tensas entre clientes y proveedores, falta de colegialidad, por nombrar s\u00f3lo algunos. \u00bfQu\u00e9 se puede hacer?<\/p>\n\n\n\n En primer lugar, una vez m\u00e1s, el ejemplo debe venir de arriba.<\/p>\n\n\n\n Adem\u00e1s de los incentivos para cooperar, el directivos<\/strong> deben desempe\u00f1ar su papel de agentes interfuncionales poni\u00e9ndose a disposici\u00f3n de sus compa\u00f1eros para que puedan debatir sobre sus respectivas dificultades, y mostr\u00e1ndose visibles comportamiento <\/strong>ayuda y apoyo mutuos.<\/p>\n\n\n\n Algunos comit\u00e9s de gesti\u00f3n<\/strong> se beneficiar\u00edan de dedicar m\u00e1s tiempo a analizar las limitaciones de sus compa\u00f1eros y las contribuciones que esperan de ellos, as\u00ed como las que creen que pueden aportar. La conclusi\u00f3n deacuerdos de cooperaci\u00f3n<\/strong> Las estructuras internas, formales o informales, permitir\u00edan estructurar los enfoques de colaboraci\u00f3n y extender sus objetivos a toda la organizaci\u00f3n, hasta el nivel de los equipos.<\/p>\n\n\n\n Del mismo modo, el compartir<\/strong> de determinados objetivos (y su repercusi\u00f3n en una parte de la remuneraci\u00f3n variable de los interesados) fomentar\u00eda una colaboraci\u00f3n m\u00e1s eficaz entre los departamentos.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, fijar objetivos comunes<\/strong> en marketing <\/strong>y comercial<\/strong> en t\u00e9rminos de resultados en el lanzamiento de nuevos productos o la reducci\u00f3n de art\u00edculos de baja rotaci\u00f3n puede contribuir a acercar a los departamentos implicados.<\/p>\n\n\n\n En segundo lugar, los directivos deben asegurarse de que su personal y sus equipos son conscientes de las ventajas de una colaboraci\u00f3n m\u00e1s estrecha. Pensar juntos en una mayor puesta en com\u00fan de recursos<\/strong> puede ayudar a aligerar la carga de los departamentos sobrecargados.<\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n puede consistir en organizar talleres polivalentes sobre el intercambio de buenas pr\u00e1cticas <\/strong>como parte del gesti\u00f3n remota<\/strong> y limitaciones sanitarias.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n Estos elementos deben acompa\u00f1ar a un reflexi\u00f3n <\/strong>un debate en profundidad m\u00e1s general con los directivos sobre el tiempo y c\u00f3mo se utiliza para garantizar que un buen nivel de interfuncionalidad coexista con un alto nivel de eficiencia. relaci\u00f3n directiva <\/strong>con sus equipos.<\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo pueden liberar tiempo para mantener la relaci\u00f3n interfuncional<\/strong> ?<\/p>\n\n\n\n Esta b\u00fasqueda de optimizaci\u00f3n puede tomar varias direcciones: reforzar la delegaci\u00f3n y la rendici\u00f3n de cuentas, mantenerse centrado en las prioridades, seleccionar de su red las partes interesadas fundamentales con las que hay que pasar tiempo.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, dar un paso atr\u00e1s y hacer preguntas sencillas como \"\u00bfQu\u00e9 quieres decir? \u00bfQu\u00e9 puedo dejar de hacer, qu\u00e9 puedo hacer menos, qu\u00e9 puedo hacer de otra manera?<\/em> \"Esto puede revelar r\u00e1pidamente posibles ahorros de tiempo.<\/p>\n\n\n\n El uso de un enfoque sociodin\u00e1mico<\/strong> de su ecosistema (identificaci\u00f3n y cartograf\u00eda de las partes interesadas) tambi\u00e9n les permite dar prioridad a las relaciones con unos pocos actores<\/strong> llaves.<\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n en este caso, unas sencillas preguntas pueden ayudarles a que estas relaciones sean provechosas para ambas partes: \"\". \u00bfCu\u00e1les son sus problemas, objetivos, limitaciones y dificultades? \u00bfQu\u00e9 contribuci\u00f3n esperan y en qu\u00e9 forma (recursos, informaci\u00f3n, etc.)? \u00bfQu\u00e9 queremos conseguir juntos? \u00bfC\u00f3mo pueden colaborar mejor los distintos equipos?<\/em>\" .<\/p>\n\n\n\n Algunas empresas han tomado conciencia de este reto y han reforzado sus enfoques transversales<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, creando pares <\/strong>entre directivos de diferentes entidades o comunidades <\/strong>El objetivo es proporcionar un foro para que la direcci\u00f3n local debata cuestiones relacionadas con la transformaci\u00f3n, dirigido por patrocinadores que sean miembros de comit\u00e9s ejecutivos.<\/p>\n\n\n\n Estos planteamientos pretenden reforzar laeficacia operativa <\/strong>y servir objetivos <\/strong>los objetivos de la empresa a corto y medio plazo.<\/p>\n\n\n\n En un periodo de alta tensi\u00f3n, tambi\u00e9n proporcionan a los directivos apoyo moral y t\u00e9cnico, garantiz\u00e1ndoles una base s\u00f3lida para su trabajo. clima de solidaridad<\/strong> esencial para mantener su resiliencia.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L\u2019analyse des feedback 360\u00b0 nous montre g\u00e9n\u00e9ralement que les managers per\u00e7us comme les plus performants par leurs \u00e9quipes recueillent souvent des scores sensiblement plus critiques de la part de leurs pairs et coll\u00e8gues. 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Compartir determinados objetivos<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
El tiempo: requisito para la colaboraci\u00f3n<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Crear un clima de solidaridad<\/strong><\/h2>\n\n\n\n