Direttore di consulenza presso Qualintra
Innanzitutto, va sottolineato che Valutazione a 360°° colloca coloro che vengono valutati in una prospettiva sia collettiva che individuale. L'approccio riunisce le percezioni di un gruppo di persone che lavorano con il beneficiario, in un determinato momento e in un determinato contesto. Oltre a essere uno strumento di sviluppo personale, può anche contribuire a sostenere il cambiamento comunicando ampiamente i comportamenti attesi. Da questo punto di vista, la valutazione a 360° può essere vista come un vettore per trasformazione culturale di un'azienda. Quando i dati individuali vengono consolidati, la valutazione a 360° diventa uno strumento strategico delle risorse umane per la gestione delle competenze, in particolare quelle legate alla gestione e alla leadership, ma non solo. Sempre più aziende utilizzano il 360° per sviluppare le competenze di esperti e project manager, ad esempio.
Storicamente, questo approccio riguardava i manager, soprattutto quelli di alto livello. Oggi, invece, non è più così, La valutazione a 360° può essere applicata a diversi livelli dell'organizzazione e viene utilizzata per guidare il cambiamento. Consente a tutti gli stakeholder di comprendere meglio il loro ecosistema aziendale e di rendere più efficaci le loro interazioni.
Il beneficiario esegue un'autovalutazione delle competenze mirate. per la loro posizione o per il loro sviluppo futuro, come le loro competenze manageriali, la loro capacità di riprendersi, di rimanere concentrati sulle priorità o la loro capacità di imparare rapidamente dai fallimenti. La crisi sanitaria, spingendo le aziende verso una gestione ibrida, ha fatto nascere nuove sfide per le risorse umane e la necessità di rafforzare alcune competenze specifiche, come dare un significato, garantire una gestione vicina e amichevole, prestare attenzione alla coerenza e all'equilibrio tra lavoro e vita privata. Ad esempio, quali sono le competenze necessarie per favorire la vicinanza e il senso di appartenenza, anche quando si lavora da remoto? Allo stesso tempo, i valutatori, scelti dal beneficiario e spesso convalidati dal suo manager e/o dalle Risorse Umane, rispondono allo stesso questionario. I risultati vengono poi compilati e tradotti in un rapporto individuale. È buona norma dare accesso ai risultati solo al beneficiario e alla persona che sarà responsabile del feedback. La fase di feedback offre l'opportunità di discutere i risultati, di aiutare il beneficiario a prendere coscienza dei suoi punti di forza e di identificare le aree di competenza in cui deve fare progressi.
La valutazione a 360° valuta le competenze necessarie oggi e, soprattutto, in futuro, ed esplora il tema dell'occupabilità suggerendo modi in cui i dipendenti possono affinare il loro sviluppo professionale.
L'esperienza dimostra che, quando viene utilizzato come strumento di valutazione, perde il suo potere, con risultati spesso "gonfiati" artificialmente, in particolare quando la 360° incide sulla retribuzione fissa o variabile.
Il metodo di valutazione a 360° rende il feedback un vero e proprio strumento di gestione e di talent management. Si tratta di uno strumento che riguarda tanto lo sviluppo professionale individuale quanto la costruzione di un team ad alte prestazioni. Alcune aziende utilizzano questo strumento anche per gestire la mobilità verso posizioni chiave all'interno dell'organizzazione. L'implementazione di una valutazione a 360° implica la formazione dei dipendenti. per aiutarli a capire che la consapevolezza dei propri punti di forza e delle aree di sviluppo può solo migliorare la loro esperienza lavorativa. Questo li incoraggerà anche a diventare più consapevoli del loro ruolo all'interno dell'organizzazione e del loro impatto in senso più ampio. Aiutandoli a superare una visione limitata del loro percorso professionale, la valutazione a 360° ricorda loro il significato delle loro missioni e il valore del loro contributo. La valutazione a 360° è anche una leva per l'impegno. Grazie ai ritorni degli osservatori, i beneficiari possono prendere coscienza del loro contributo all'azienda e anche degli effetti del loro comportamento, sia positivi che negativi, sul loro ecosistema professionale. Questo non è un aspetto trascurabile, perché il successo di un progetto di trasformazione aziendale dipende dall'impegno dei dipendenti. Ogni dipendente, comprendendo il contributo che dà al grande disegno dell'azienda e al raggiungimento degli obiettivi collettivi, vede "meccanicamente" rafforzato il proprio impegno.
Dal punto di vista dei team dei dipartimenti delle risorse umane, l'analisi dei dati a 360 gradi è un'ottima occasione per fare un bilancio.ha rivelato i problemi individuali e collettivi in termini di competenze acquisite e da sviluppare. Che si tratti di obiettivi, aspettative, speranze per il futuro o potenzialità di accesso alle posizioni desiderate, i risultati della valutazione a 360° evidenziano le leve della motivazione e anche i rischi di delusione e disimpegno. La valutazione a 360° rafforza in modo credibile la cultura del feedback. perché si avvale delle opinioni di più persone che interagiscono con il dipendente in questione. Pertanto, aiuta a smussare eventuali attriti e tensioni tra manager e dipendente o tra colleghi.
Si tratta di un'opportunità per valutare la pertinenza e l'efficacia dei programmi HR: quelli che stanno dando frutti e che devono essere portati avanti, da un lato, e le esigenze di formazione o addirittura la necessità di investire in nuove aree, dall'altro. L'analisi consolidata dei dati provenienti da un'ondata di valutazioni a 360° fornisce informazioni preziose per la gestione delle risorse umane, di cui può beneficiare la strategia di sviluppo dei talenti.
Non c'è valutazione a 360° senza un questionario pertinente! Il questionario utilizzato deve basarsi sul quadro delle competenze dell'azienda (se esiste) e ispirarsi agli obiettivi strategici. Soprattutto, la valutazione a 360° deve essere utile all'azienda. A seconda del contesto, in particolare del budget, può trattarsi di un questionario esistente o di un questionario creato su misura per riflettere il più possibile la realtà e gli obiettivi dell'azienda. Per progettare il questionario occorre quindi porsi due domande: quali sono le sfide che l'azienda deve affrontare (economiche, culturali, sociali, tecnologiche, ecc.) e quali sono le competenze che la popolazione target (direttori, manager, esperti, ecc.) deve dimostrare per affrontarle? La stesura del questionario è quasi un'arte in sé, perché deve rispecchiare i comportamenti attesi e allo stesso tempo "parlare" il linguaggio dell'azienda. Un questionario che manca di solidità (domande mal formulate, troppo vaghe, non in linea con gli obiettivi del progetto, ecc.
Quali temi saranno esplorati nel questionario? La maggior parte delle valutazioni a 360° si concentra sulle "soft skills", o competenze comportamentali. particolarmente aggravata dalla crisi sanitaria e dal telelavoro. La comprensione condivisa, la collaborazione, l'apertura al cambiamento e agli altri, la comunicazione di obiettivi e istruzioni chiare sono tra le competenze particolarmente richieste. Vale anche la pena di considerare quali altre competenze faranno la differenza in un manager, un esperto o un dirigente, a seconda dell'obiettivo del questionario. Ad esempio, nel caso di un esperto, la sua capacità di arricchire e diffondere le conoscenze all'interno dell'organizzazione. Infine, il questionario dovrebbe tenere conto anche del contesto dell'azienda e dei suoi soggetti. Esistono competenze comportamentali specifiche di alcune professioni: propensione all'innovazione, sensibilità all'estetica, ecc.
Questi comportamenti devono riflettere la realtà dell'azienda che utilizza il 360° e quindi includere i suoi elementi linguistici. Non si possono quindi ritrovare nella stessa formulazione in altre aziende e illustrano il modo in cui Qualintra adatta, sviluppa e utilizza la valutazione a 360° nell'ambito della preparazione del questionario.
La scelta degli osservatori è fondamentale perché la gamma di osservatori deve consentire un feedback pertinente al beneficiario. Le persone contattate sono generalmente N+1 del beneficiario, dipendenti, partner, colleghi e pari, fornitori di servizi e clienti. Queste persone devono lavorare regolarmente con il beneficiario. La selezione degli osservatori deve evitare sostenitori e oppositori palesi, per garantire che la valutazione rimanga obiettiva e utile. Una scelta sbagliata dei valutatori può anche mettere a rischio il progetto con risultati troppo tiepidi o troppo brutali.
Prima di avviare la valutazione a 360°, tutte le parti interessate devono essere formate. Il responsabile o l'iniziatore del progetto (che può anche essere il beneficiario stesso) favorisce quindi una comunicazione chiara e concisa, concentrandosi sull'obiettivo e sul processo. L'obiettivo è posizionare il progetto in termini di miglioramento continuo piuttosto che di sanzioni e insistere sul rispetto delle regole etiche. È inoltre utile evidenziare il potenziale di sviluppo di ciascuno dei partecipanti. La comunicazione è uno dei fattori chiave del successo di un progetto a 360°, per quanto riguarda tutti i beneficiari e il loro ecosistema. È quindi fondamentale coinvolgere tutti.
Come abbiamo detto, il beneficiario risponde al questionario. Lo stesso questionario viene inviato anche alle persone selezionate come osservatori. Il processo deve prevedere la garanzia del tasso di risposta attraverso un sistema di solleciti ai partecipanti, in modo che il rapporto individuale possa fornire dati rilevanti. Questo fa parte del ruolo dei fornitori di servizi ingaggiati per questi progetti.
Il rapporto individuale presenta i risultati delle domande in forma quantitativa (scala di frequenza o di accordo) e qualitativa, attraverso le risposte dei partecipanti alle domande aperte che il questionario può contenere. È probabile che alcune osservazioni ricorrano regolarmente nel corso delle risposte, rendendo più facile l'interpretazione dei punti di forza e delle competenze da migliorare. I risultati devono essere letti dal beneficiario prima della sessione di feedback, in modo che quest'ultimo eviti l'esegesi del rapporto e si concentri sulla riflessione sui punti di forza e sulle aree di miglioramento.
Qualintra ha sviluppato una piattaforma digitale che consente ai beneficiari di accedere ai loro risultati in due forme: un rapporto sintetico in PDF e una piattaforma dinamica interattiva che permette loro di consultare i dettagli dei loro risultati nell'ordine e al ritmo che preferiscono. Questa piattaforma è stata sviluppata per facilitare la diffusione dello strumento a 360° all'interno delle organizzazioni. Per ragioni di budget, questo tipo di valutazione è ancora troppo spesso riservato ai dirigenti. Convinta della potenza dello strumento in termini di sviluppo manageriale e delle competenze, Qualintra ha voluto democratizzarlo e radicarlo maggiormente nelle aziende. La piattaforma Qualintra consente, tra l'altro, di rinunciare alle competenze di un coach esterno, offrendo corsi di formazione per i team HR interni, per aiutare i beneficiari ad analizzare i loro report. Sulla piattaforma, i beneficiari hanno accesso a raccomandazioni per l'azione e a domande di coaching, in modo da poter iniziare a costruire il loro piano di sviluppo.
Una valutazione a 360° di successo richiede una fase di feedback. Si tratta di una sessione di coaching, durante la quale il coach (esterno o interno) discute con il beneficiario i suoi risultati, aiutandolo a comprenderli e, soprattutto, a individuare i suoi punti di forza e le aree di sviluppo. La sessione consente quindi al beneficiario di elaborare un piano di sviluppo individuale. La fase di feedback chiude il processo a 360° e ne rafforza il messaggio. Tuttavia, è assolutamente necessario che le valutazioni a 360° diano luogo a un piano di sviluppo individuale che includa azioni per migliorare le competenze carenti individuate. L'esperienza dimostra che è molto difficile costruire un piano di sviluppo 100% "sul momento" durante la sessione di feedback dei risultati. Il piano può essere finalizzato dal beneficiario con l'aiuto del coach e del partner HR durante un incontro specifico dopo la sessione di debriefing. Si raccomanda un incontro tra il beneficiario e il suo manager per condividere le lezioni apprese dal feedback a 360° e il piano di sviluppo, e per garantire che il n+1 svolga il suo ruolo di "people developper" nei confronti del beneficiario in futuro. Questo piano deve essere monitorato regolarmente per garantire che le azioni siano effettivamente realizzate.
Esempio di processo di feedback a 360° in Qualintra
Dopo la fase di feedback individuale, se il cliente lo desidera, Qualintra organizza una sessione tripartita tra il coach, il beneficiario e il suo manager. Questa sessione garantisce la condivisione del piano di sviluppo e offre a entrambi i partecipanti l'opportunità di discutere i risultati, senza obbligare il beneficiario a divulgare l'intera relazione.
Per le aziende che non dispongono necessariamente del budget per i rapporti individuali, o per quelle che hanno un'ampia popolazione in gioco, è possibile organizzare rapporti collettivi sotto forma di workshop di co-sviluppo. I beneficiari ricevono il loro rapporto in anticipo e lo leggono. Poi, durante un seminario, in sottogruppi di 2 o 3 persone, discutono e lavorano insieme con l'aiuto di un coach per arricchire e costruire il loro piano di sviluppo. Il primo vantaggio per l'azienda è l'impatto sul bilancio, che è inferiore rispetto alle presentazioni individuali. Il secondo beneficio riguarda l'esigenza di collaborazione e il rafforzamento dei legami tra i dipendenti. Infatti, questa formula permette di animare e riunire una comunità di manager intorno al tema della valutazione a 360° e di promuovere la consapevolezza della necessità di dimostrare determinati comportamenti, espressi nel questionario.
Come già detto, la valutazione a 360° va oltre la semplice sfera delle risorse umane per trasmettere messaggi forti sui comportamenti di leadership e manageriali attesi. I manager devono quindi essere coinvolti fin dall'inizio del progetto e diventarne gli ambasciatori. Dovrebbero addirittura essere i primi a beneficiarne. Gli approcci a 360° in cui i manager ritengono che "non sia per loro" perdono il loro impatto. Lo sviluppo delle competenze dipende soprattutto dall'esempio dato dai leader, che dimostrano l'impegno del datore di lavoro verso questo approccio. In questo modo, la cultura del feedback è al centro della leadership e invia un chiaro messaggio ai dipendenti: tutti sono uguali quando si tratta di valutazione a 360°!
La parola valutazione, soprattutto da parte dei colleghi, può suscitare apprensione. La comunicazione di una campagna di valutazione a 360° è quindi un fattore critico di successo. Il ruolo di ogni persona e ciò che ci si aspetta da loro, sia dai beneficiari che dagli osservatori, deve essere presentato in modo motivante ed educativo. Sarà anche più facile placare i timori sottolineando la necessità di sviluppare le competenze. Ancora una volta, è importante sottolineare che questa prospettiva è molto più motivante di una pura misurazione delle competenze dei dipendenti.
Uno dei principali ostacoli è la mancanza di chiarezza sulle norme che regolano l'etica e la riservatezza dei risultati. In particolare, dovrebbe essere chiaro chi avrà accesso ai risultati e chi sarà vincolato da essi. Questo convincerà più persone a partecipare e le incoraggerà a essere più oneste nelle loro risposte. L'esternalizzazione della valutazione a 360° o la scelta di una piattaforma digitale è una conditio sine qua non per rassicurare su questo punto. Oltre alla riservatezza, è importante insistere sulle regole del feedback: niente attacchi ad hominem, uso di un linguaggio rispettoso.
Questo tempo di discussione è fondamentale per comprendere e assimilare correttamente i risultati. con l'obiettivo di integrarli nel percorso di sviluppo professionale. Il beneficiario deve aderire all'approccio, ma anche accettare di mettersi in discussione, valorizzare l'opinione degli osservatori e discutere il piano di sviluppo per migliorare.
L'impegno nell'approccio è un altro fattore chiave di successo. È quindi importante scegliere l'approccio più convincente per i dipendenti. Sebbene sia ancora troppo spesso riservato a gruppi ristretti (dirigenti, potenziali dipendenti, ecc.), sta rapidamente diventando più democratico e molte aziende lo stanno utilizzando per i loro dirigenti locali, esperti, project manager, ecc. Se è giustificato ricorrere a coach esterni per i dirigenti e i membri dei comitati esecutivi, può essere saggio considerare alternative per popolazioni più ampie. Ciò potrebbe comportare una formazione interna per alcuni membri dei team HR o l'offerta di sessioni di feedback di gruppo, gestite allo stesso modo delle sessioni di co-sviluppo. In questo modo è possibile creare legami stretti tra i beneficiari e creare una comunità.
La valutazione a 360° può essere effettuata in momenti diversi, a seconda della strategia dell'azienda o delle persone interessate. Ad esempio:
- campagna digitale rivolta a una popolazione specifica (comex, poi top 50, poi top 150, ecc.) per accelerare l'acculturazione a una nuova serie di competenze manageriali, ad esempio,
- su base volontaria, in vista di un progresso individuale, integrato in una serie di strumenti accessibili
- come parte di un programma dedicato ai dirigenti di alto livello (all'inizio e/o alla fine),
- come passo proposto sistematicamente quando si assume un nuovo incarico o si cambia ruolo all'interno dell'azienda.
La valutazione a 360° presenta molti vantaggi e benefici sia per il dipendente che per l'azienda.
Per il dipendente, la valutazione a 360° è l'occasione ideale per ricevere un feedback. Permette di beneficiare dello sguardo altrui e quindi di fare il punto della situazione rispetto alle aspettative di chi lo circonda (manager e colleghi, ad esempio). La valutazione a 360° permette anche di scoprire quanto si conoscono e in che misura sono consapevoli dei propri punti di forza e delle aree di sviluppo. Grazie ai vari feedback, diventano consapevoli dei loro punti di forza e delle loro qualità, in modo da poterli sfruttare e lavorare sui loro punti di sviluppo per diventare ancora migliori nello svolgimento delle loro mansioni.
Ad esempio, una persona esigente e perfezionista può anche essere a volte scortese nella comunicazione, o non avere la capacità di ascoltare e prestare attenzione agli altri. Questi tratti della personalità sono difficili da cambiare, anche se il partecipante a 360° lo desidera. Tuttavia, può scegliere di lavorare sul modo in cui viene percepito dai colleghi o dai dirigenti, verbalizzando le proprie decisioni e reazioni, per aiutarli a comprendere i meccanismi alla base di questi comportamenti, legati, ad esempio, alla maggiore ricerca di performance. Questo tipo di valutazione permette al dipendente di capire che il suo modo di comunicare serve in ultima analisi ai suoi obiettivi, e di fare un passo indietro e lavorare sulla forma del suo discorso.
Per l'azienda, la valutazione a 360° rafforza la cultura del feedback all'interno dell'organizzazione grazie alla credibilità e alla legittimità di cui gode, basandosi sulle opinioni di più persone che interagiscono con il beneficiario. Questo metodo di valutazione è un mezzo di comunicazione per l'organizzazione, che in questo modo esprime chiaramente le proprie aspettative a manager e dipendenti in termini di competenze comportamentali. L'uso della valutazione a 360° fa parte di un approccio strutturato allo sviluppo delle competenze individuali e collettive. Questo progetto richiede l'attuazione di solidi piani di sviluppo individuale per avere un impatto reale sulle percezioni e sulle prestazioni complessive del beneficiario, migliorando così la gestione.
L'ultimo vantaggio riguarda l'analisi consolidata di queste valutazioni a 360°. Quando le valutazioni a 360° vengono aggregate a livello di popolazione (ad esempio, i membri di un Codir o i Top 300), l'azienda ottiene una visione collettiva estremamente precisa delle competenze già dimostrate e di quelle ancora da migliorare. Il dipartimento HR e l'organizzazione hanno quindi chiare e precise linee di azione da attuare per migliorare le competenze che ne hanno bisogno e, se necessario, modificare gli investimenti e i programmi di sviluppo HR.
Didier Burgaud, Direttore di consulenza presso Qualintra
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