Mantenere l'interfunzionalità, un'altra sfida nella crisi del COVID?

L'analisi dei feedback a 360° mostra generalmente che i manager percepiti come i migliori dai loro team ricevono spesso punteggi significativamente più critici da parte dei loro pari e colleghi. Abbiamo osservato che questa tendenza è stata esacerbata negli ultimi mesi dagli effetti della crisi Covid.

La gestione a distanza e le regole del distanziamento costringono i manager ad avvicinarsi ai loro team e a concentrare i loro sforzi sull'impegno dei dipendenti.

La stragrande maggioranza di questi manager ci ha detto di aver preso coscienza del proprio ruolo comeagente di coesione e si sforzano di mantenere un clima di squadra positivo. Di conseguenza, vi dedicano più energia e tempo che in tempi "normali".

Inoltre, il pressione mentale L'attuale diffusa incertezza a breve e medio termine (attività economica, restrizioni nazionali e internazionali, ecc.) li spinge a concentrarsi sul loro core business.

Infine, il telelavoro e allontanamento sociale riducono di fatto la vicinanza tra colleghi e coetanei e le opportunità di scambio informale.

Il deterioramento del relazione interfunzionale rischia di portare a una rinascita dei silos e della logica delle cappelle.

Il danni collaterali I problemi potenziali sono ben noti: opportunità di business non sfruttate, mancanza di fertilizzazione incrociata, circolazione meno fluida di informazioni e buone pratiche, meno tempo per lo scambio di opinioni su problemi e questioni comuni, relazioni interne più tese tra clienti e fornitori, mancanza di collegialità, per citarne solo alcuni. Cosa si può fare, dunque?

Il ruolo interfunzionale dei manager

Prima di tutto - ancora una volta - l'esempio deve venire dall'alto.

Al di là degli incentivi a cooperare, la dirigenti devono svolgere il loro ruolo di agenti interfunzionali continuando a rendersi disponibili per i loro colleghi in modo che possano discutere le loro rispettive difficoltà e dimostrando di essere visibili. comportamento aiuto e sostegno reciproco.

Alcuni comitati di gestione trarrebbero vantaggio dal dedicare più tempo all'analisi dei vincoli dei loro colleghi e dei contributi che si aspettano da loro e di quelli che ritengono di poter dare. La conclusione diaccordi di cooperazione Le strutture interne, formali o informali, consentirebbero di strutturare gli approcci collaborativi e di diffonderne gli obiettivi in tutta l'organizzazione, fino a livello di team.

Condividere determinati obiettivi

Allo stesso modo, il condivisione di determinati obiettivi (e il loro impatto su parte della retribuzione variabile degli interessati) incoraggerebbe una collaborazione più efficace tra i dipartimenti.

Ad esempio, l'impostazione obiettivi comuni a marketing e commerciale in termini di risultati sul lancio di nuovi prodotti o di riduzione degli articoli a lento scorrimento può contribuire ad avvicinare i reparti interessati.

In secondo luogo, i dirigenti devono assicurarsi che il personale e i team siano consapevoli dei vantaggi di una più stretta collaborazione. Pensare insieme a una maggiore messa in comune delle risorse possono contribuire a ridurre il carico dei reparti sovraccarichi.

Può anche comportare la realizzazione di laboratori polivalenti sulla condivisione di buone pratiche come parte del gestione remota e vincoli sanitari.  

Il tempo: un prerequisito per la collaborazione

Questi elementi devono accompagnare un riflessione una discussione più generale e approfondita con i manager sul tempo e su come viene utilizzato per garantire che un buon livello di interfunzionalità coesista con un alto livello di efficienza. relazione manageriale con le loro squadre.

Come possono liberare tempo per mantenere il relazione interfunzionale ?

Questa ricerca di ottimizzazione può prendere diverse direzioni: rafforzare la delega e la responsabilità, rimanere concentrati sulle priorità, selezionare dalla propria rete gli interlocutori critici con cui è necessario trascorrere del tempo.

Ad esempio, facendo un passo indietro e ponendo domande semplici come "Cosa vuoi dire? Cosa posso smettere di fare, cosa posso fare di meno, cosa posso fare in modo diverso? "Questo può rivelare rapidamente un potenziale risparmio di tempo.

L'uso di un approccio socio-dinamico del proprio ecosistema (identificazione e mappatura degli stakeholder) consente anche di privilegiare le relazioni con pochi attori chiavi.

Anche in questo caso, alcune semplici domande possono aiutarli a rendere queste relazioni win/win: "". Quali sono i loro problemi, obiettivi, vincoli e difficoltà? Quale contributo si aspettano e in quale forma (risorse, informazioni, ecc.)? Cosa vogliamo ottenere insieme? Come possono i diversi team lavorare meglio insieme?" .

Creare un clima di solidarietà

Alcune aziende si sono rese conto di questa sfida e hanno rafforzato la loro approcci interdisciplinari.

Ad esempio, creando coppie tra gestori di diverse entità o comunità L'obiettivo è quello di fornire un forum per la gestione locale per discutere i problemi di trasformazione, guidati da sponsor che sono membri dei comitati esecutivi.

Questi approcci mirano a rafforzare laefficienza operativa e servire obiettivi gli obiettivi aziendali a breve e medio termine.

In un periodo di alta tensione, forniscono ai dirigenti anche un sostegno morale e tecnico, assicurando che abbiano una base solida per il loro lavoro. clima di solidarietà essenziale per mantenere il loro resilienza.