{"id":640,"date":"2024-10-19T02:50:59","date_gmt":"2024-10-19T00:50:59","guid":{"rendered":"https:\/\/360.qualintra.com\/?p=640"},"modified":"2025-02-20T15:42:42","modified_gmt":"2025-02-20T14:42:42","slug":"libro-bianco-su-come-implementare-con-successo-la-valutazione-a-360-nelle-aziende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/360.qualintra.com\/it\/libro-bianco-su-come-implementare-con-successo-la-valutazione-a-360-nelle-aziende\/","title":{"rendered":"White paper: Come implementare con successo una valutazione a 360\u00b0 in un'azienda?"},"content":{"rendered":"

Innanzitutto, va sottolineato che Valutazione a 360\u00b0<\/strong>\u00b0 colloca coloro che vengono valutati in una prospettiva sia collettiva che individuale. <\/strong>L'approccio riunisce le percezioni di un gruppo di persone che lavorano con il beneficiario, in un determinato momento e in un determinato contesto. Oltre a essere uno strumento di sviluppo personale, pu\u00f2 anche contribuire a sostenere il cambiamento comunicando ampiamente i comportamenti attesi. Da questo punto di vista, la valutazione a 360\u00b0 pu\u00f2 essere vista come un vettore per trasformazione culturale di un'azienda. <\/strong>Quando i dati individuali vengono consolidati, la valutazione a 360\u00b0 diventa uno strumento strategico delle risorse umane per la gestione delle competenze, in particolare quelle legate alla gestione e alla leadership, ma non solo. Sempre pi\u00f9 aziende utilizzano il 360\u00b0 per sviluppare le competenze di esperti e project manager, ad esempio.<\/p>\n\n\n\n

Che cos'\u00e8 una valutazione a 360\u00b0?<\/h2>\n\n\n\n

Storicamente, questo approccio riguardava i manager, soprattutto quelli di alto livello. Oggi, invece, non \u00e8 pi\u00f9 cos\u00ec, La valutazione a 360\u00b0 pu\u00f2 essere applicata a diversi livelli dell'organizzazione e viene utilizzata per guidare il cambiamento. <\/strong>Consente a tutti gli stakeholder di comprendere meglio il loro ecosistema aziendale e di rendere pi\u00f9 efficaci le loro interazioni.<\/p>\n\n\n\n

Un formato che favorisce lo sviluppo<\/h3>\n\n\n\n

Il beneficiario esegue un'autovalutazione delle competenze mirate. <\/strong>per la loro posizione o per il loro sviluppo futuro, come le loro competenze manageriali, la loro capacit\u00e0 di riprendersi, di rimanere concentrati sulle priorit\u00e0 o la loro capacit\u00e0 di imparare rapidamente dai fallimenti. La crisi sanitaria, spingendo le aziende verso una gestione ibrida, ha fatto nascere nuove sfide per le risorse umane e la necessit\u00e0 di rafforzare alcune competenze specifiche, come dare un significato, garantire una gestione vicina e amichevole, prestare attenzione alla coerenza e all'equilibrio tra lavoro e vita privata. Ad esempio, quali sono le competenze necessarie per favorire la vicinanza e il senso di appartenenza, anche quando si lavora da remoto? Allo stesso tempo, i valutatori, scelti dal beneficiario e spesso convalidati dal suo manager e\/o dalle Risorse Umane, rispondono allo stesso questionario<\/strong>. I risultati vengono poi compilati e tradotti in un rapporto individuale. \u00c8 buona norma dare accesso ai risultati solo al beneficiario e alla persona che sar\u00e0 responsabile del feedback. La fase di feedback offre l'opportunit\u00e0 di discutere i risultati, di aiutare il beneficiario a prendere coscienza dei suoi punti di forza e di identificare le aree di competenza in cui deve fare progressi.<\/p>\n\n\n\n

La valutazione a 360\u00b0 valuta le competenze necessarie oggi e, soprattutto, in futuro, ed esplora il tema dell'occupabilit\u00e0 suggerendo modi in cui i dipendenti possono affinare il loro sviluppo professionale.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La valutazione a 360\u00b0 \u00e8 quindi prima di tutto uno strumento di sviluppo professionale.<\/h3>\n\n\n\n

L'esperienza dimostra che, quando viene utilizzato come strumento di valutazione, perde il suo potere, con risultati spesso \"gonfiati\" artificialmente, in particolare quando la 360\u00b0 incide sulla retribuzione fissa o variabile.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Un veicolo di trasformazione culturale<\/h3>\n\n\n\n

Il metodo di valutazione a 360\u00b0 rende il feedback un vero e proprio strumento di gestione e di talent management. <\/strong>Si tratta di uno strumento che riguarda tanto lo sviluppo professionale individuale quanto la costruzione di un team ad alte prestazioni. Alcune aziende utilizzano questo strumento anche per gestire la mobilit\u00e0 verso posizioni chiave all'interno dell'organizzazione. L'implementazione di una valutazione a 360\u00b0 implica la formazione dei dipendenti. <\/strong>per aiutarli a capire che la consapevolezza dei propri punti di forza e delle aree di sviluppo pu\u00f2 solo migliorare la loro esperienza lavorativa. Questo li incoragger\u00e0 anche a diventare pi\u00f9 consapevoli del loro ruolo all'interno dell'organizzazione e del loro impatto in senso pi\u00f9 ampio. Aiutandoli a superare una visione limitata del loro percorso professionale, la valutazione a 360\u00b0 ricorda loro il significato delle loro missioni e il valore del loro contributo. La valutazione a 360\u00b0 \u00e8 anche una leva per l'impegno. <\/strong>Grazie ai ritorni degli osservatori, i beneficiari possono prendere coscienza del loro contributo all'azienda e anche degli effetti del loro comportamento, sia positivi che negativi, sul loro ecosistema professionale. Questo non \u00e8 un aspetto trascurabile, perch\u00e9 il successo di un progetto di trasformazione aziendale dipende dall'impegno dei dipendenti. <\/strong>Ogni dipendente, comprendendo il contributo che d\u00e0 al grande disegno dell'azienda e al raggiungimento degli obiettivi collettivi, vede \"meccanicamente\" rafforzato il proprio impegno.<\/p>\n\n\n\n

I vantaggi del feedback a 360\u00b0 per le risorse umane<\/h3>\n\n\n\n

Dal punto di vista dei team dei dipartimenti delle risorse umane, l'analisi dei dati a 360 gradi \u00e8 un'ottima occasione per fare un bilancio.ha rivelato i problemi individuali e collettivi in termini di competenze acquisite e da sviluppare. <\/strong>Che si tratti di obiettivi, aspettative, speranze per il futuro o potenzialit\u00e0 di accesso alle posizioni desiderate, i risultati della valutazione a 360\u00b0 evidenziano le leve della motivazione e anche i rischi di delusione e disimpegno. La valutazione a 360\u00b0 rafforza in modo credibile la cultura del feedback. <\/strong>perch\u00e9 si avvale delle opinioni di pi\u00f9 persone che interagiscono con il dipendente in questione. Pertanto, aiuta a smussare eventuali attriti e tensioni tra manager e dipendente o tra colleghi.<\/p>\n\n\n\n

Quando la valutazione a 360\u00b0 viene effettuata a ondate, ci permette di prendere il polso del capitale umano in un determinato momento.<\/h4>\n\n\n\n

Si tratta di un'opportunit\u00e0 per valutare la pertinenza e l'efficacia dei programmi HR: quelli che stanno dando frutti e che devono essere portati avanti, da un lato, e le esigenze di formazione o addirittura la necessit\u00e0 di investire in nuove aree, dall'altro. L'analisi consolidata dei dati provenienti da un'ondata di valutazioni a 360\u00b0 fornisce informazioni preziose per la gestione delle risorse umane, di cui pu\u00f2 beneficiare la strategia di sviluppo dei talenti.<\/p>\n\n\n\n

Come si sviluppa e si distribuisce una valutazione a 360\u00b0?<\/h2>\n\n\n\n

Preparazione del questionario<\/h4>\n\n\n\n

Non c'\u00e8 valutazione a 360\u00b0 senza un questionario pertinente! Il questionario utilizzato deve basarsi sul quadro delle competenze dell'azienda (se esiste) e ispirarsi agli obiettivi strategici. Soprattutto, la valutazione a 360\u00b0 deve essere utile all'azienda. A seconda del contesto, in particolare del budget, pu\u00f2 trattarsi di un questionario esistente o di un questionario creato su misura per riflettere il pi\u00f9 possibile la realt\u00e0 e gli obiettivi dell'azienda. Per progettare il questionario occorre quindi porsi due domande: quali sono le sfide che l'azienda deve affrontare (economiche, culturali, sociali, tecnologiche, ecc.) e quali sono le competenze che la popolazione target (direttori, manager, esperti, ecc.) deve dimostrare per affrontarle? La stesura del questionario \u00e8 quasi un'arte in s\u00e9, perch\u00e9 deve rispecchiare i comportamenti attesi e allo stesso tempo \"parlare\" il linguaggio dell'azienda. Un questionario che manca di solidit\u00e0 (domande mal formulate, troppo vaghe, non in linea con gli obiettivi del progetto, ecc.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quali temi saranno esplorati nel questionario? La maggior parte delle valutazioni a 360\u00b0 si concentra sulle \"soft skills\", o competenze comportamentali. <\/strong>particolarmente aggravata dalla crisi sanitaria e dal telelavoro. La comprensione condivisa, la collaborazione, l'apertura al cambiamento e agli altri, la comunicazione di obiettivi e istruzioni chiare sono tra le competenze particolarmente richieste. Vale anche la pena di considerare quali altre competenze faranno la differenza in un manager, un esperto o un dirigente, <\/strong>a seconda dell'obiettivo del questionario. Ad esempio, nel caso di un esperto, la sua capacit\u00e0 di arricchire e diffondere le conoscenze all'interno dell'organizzazione. Infine, il questionario dovrebbe tenere conto anche del contesto dell'azienda e dei suoi soggetti. Esistono competenze comportamentali specifiche di alcune professioni: propensione all'innovazione, sensibilit\u00e0 all'estetica, ecc.<\/p>\n\n\n\n

ALCUNI ESEMPI DI ADATTAMENTO DI QUESTIONARI A 360\u00b0<\/strong><\/h5>\n\n\n\n
    \n
  • Per un leader mondiale dei videogiochi <\/strong>L'azienda voleva assicurarsi che i suoi dirigenti e manager fossero in grado di anticipare le tendenze del mercato e di tenerle sotto controllo regolarmente. Qualintra ha quindi scritto per loro il seguente comportamento: \"Non scherzare sull'intrattenimento\". La sfida consisteva nell'adattare il questionario di valutazione a 360\u00b0 alla realt\u00e0 economica dell'azienda.<\/li>\n\n\n\n
  • Per un'azienda specializzata in prodotti di bellezza e cosmetici globali <\/strong>Nell'ambito di un programma a 360\u00b0 rivolto a tutti i manager operativi e di supporto, l'azienda ha voluto sensibilizzare questa popolazione sull'importanza di comprendere il mondo della bellezza. Qualintra ha quindi redatto una famiglia di comportamenti intorno a \"Dimostrare uno spiccato senso del bello\".<\/li>\n\n\n\n
  • Per una societ\u00e0 di consulenza sulla trasformazione digitale <\/strong>Nel gergo di questa azienda, dare un incarico o un progetto a un dipendente si chiama \"fare un ordine\". Per questo motivo il comportamento scritto era il seguente: \"Assicura che l'immissione di un ordine sia chiaramente compresa\".<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Questi comportamenti devono riflettere la realt\u00e0 dell'azienda che utilizza il 360\u00b0 e quindi includere i suoi elementi linguistici. Non si possono quindi ritrovare nella stessa formulazione in altre aziende e illustrano il modo in cui Qualintra adatta, sviluppa e utilizza la valutazione a 360\u00b0 nell'ambito della preparazione del questionario.<\/p>\n\n\n\n

    La scelta dei valutatori<\/h3>\n\n\n\n

    La scelta degli osservatori \u00e8 fondamentale perch\u00e9 la gamma di osservatori deve consentire un feedback pertinente al beneficiario. <\/strong>Le persone contattate sono generalmente N+1 del beneficiario, dipendenti, partner, colleghi e pari, fornitori di servizi e clienti. Queste persone devono lavorare regolarmente con il beneficiario. La selezione degli osservatori deve evitare sostenitori e oppositori palesi, per garantire che la valutazione rimanga obiettiva e utile. Una scelta sbagliata dei valutatori pu\u00f2 anche mettere a rischio il progetto con risultati troppo tiepidi o troppo brutali.<\/p>\n\n\n\n

    Presentazione del progetto<\/h4>\n\n\n\n

    Prima di avviare la valutazione a 360\u00b0, tutte le parti interessate devono essere formate. Il responsabile o l'iniziatore del progetto (che pu\u00f2 anche essere il beneficiario stesso) favorisce quindi una comunicazione chiara e concisa, concentrandosi sull'obiettivo e sul processo. L'obiettivo \u00e8 posizionare il progetto in termini di miglioramento continuo piuttosto che di sanzioni e insistere sul rispetto delle regole etiche. <\/strong>\u00c8 inoltre utile evidenziare il potenziale di sviluppo di ciascuno dei partecipanti. La comunicazione \u00e8 uno dei fattori chiave del successo di un progetto a 360\u00b0, per quanto riguarda tutti i beneficiari e il loro ecosistema. \u00c8 quindi fondamentale coinvolgere tutti.<\/p>\n\n\n\n

    Il processo di valutazione a 360\u00b0<\/h4>\n\n\n\n

    Come abbiamo detto, il beneficiario risponde al questionario. Lo stesso questionario viene inviato anche alle persone selezionate come osservatori. Il processo deve prevedere la garanzia del tasso di risposta attraverso un sistema di solleciti ai partecipanti, in modo che il rapporto individuale possa fornire dati rilevanti. Questo fa parte del ruolo dei fornitori di servizi ingaggiati per questi progetti.<\/p>\n\n\n\n

    Analisi dei risultati<\/h3>\n\n\n\n

    Il rapporto individuale presenta i risultati delle domande in forma quantitativa (scala di frequenza o di accordo) e qualitativa, attraverso le risposte dei partecipanti alle domande aperte che il questionario pu\u00f2 contenere. \u00c8 probabile che alcune osservazioni ricorrano regolarmente nel corso delle risposte, rendendo pi\u00f9 facile l'interpretazione dei punti di forza e delle competenze da migliorare. I risultati devono essere letti dal beneficiario prima della sessione di feedback, in modo che quest'ultimo eviti l'esegesi del rapporto e si concentri sulla riflessione sui punti di forza e sulle aree di miglioramento.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Democratizzazione della valutazione a 360\u00b0 grazie alla piattaforma di Qualintra<\/h4>\n\n\n\n

    Qualintra ha sviluppato una piattaforma digitale che consente ai beneficiari di accedere ai loro risultati in due forme: un rapporto sintetico in PDF e una piattaforma dinamica interattiva che permette loro di consultare i dettagli dei loro risultati nell'ordine e al ritmo che preferiscono. Questa piattaforma \u00e8 stata sviluppata per facilitare la diffusione dello strumento a 360\u00b0 all'interno delle organizzazioni. Per ragioni di budget, questo tipo di valutazione \u00e8 ancora troppo spesso riservato ai dirigenti. Convinta della potenza dello strumento in termini di sviluppo manageriale e delle competenze, Qualintra ha voluto democratizzarlo e radicarlo maggiormente nelle aziende. La piattaforma Qualintra consente, tra l'altro, di rinunciare alle competenze di un coach esterno, offrendo corsi di formazione per i team HR interni, per aiutare i beneficiari ad analizzare i loro report. Sulla piattaforma, i beneficiari hanno accesso a raccomandazioni per l'azione e a domande di coaching, in modo da poter iniziare a costruire il loro piano di sviluppo.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

    Il ritorno<\/h3>\n\n\n\n

    Una valutazione a 360\u00b0 di successo richiede una fase di feedback. <\/strong>Si tratta di una sessione di coaching, durante la quale il coach (esterno o interno) discute con il beneficiario i suoi risultati, aiutandolo a comprenderli e, soprattutto, a individuare i suoi punti di forza e le aree di sviluppo. La sessione consente quindi al beneficiario di elaborare un piano di sviluppo individuale. La fase di feedback chiude il processo a 360\u00b0 e ne rafforza il messaggio. Tuttavia, \u00e8 assolutamente necessario che le valutazioni a 360\u00b0 diano luogo a un piano di sviluppo individuale che includa azioni per migliorare le competenze carenti individuate. L'esperienza dimostra che \u00e8 molto difficile costruire un piano di sviluppo 100% \"sul momento\" durante la sessione di feedback dei risultati. Il piano pu\u00f2 essere finalizzato dal beneficiario con l'aiuto del coach e del partner HR durante un incontro specifico dopo la sessione di debriefing. Si raccomanda un incontro tra il beneficiario e il suo manager per condividere le lezioni apprese dal feedback a 360\u00b0 e il piano di sviluppo, e per garantire che il n+1 svolga il suo ruolo di \"people developper\" nei confronti del beneficiario in futuro. Questo piano deve essere monitorato regolarmente per garantire che le azioni siano effettivamente realizzate.<\/p>\n\n\n\n

    Esempio di processo di feedback a 360\u00b0 in Qualintra<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Dopo la fase di feedback individuale, se il cliente lo desidera, Qualintra organizza una sessione tripartita tra il coach, il beneficiario e il suo manager. Questa sessione garantisce la condivisione del piano di sviluppo e offre a entrambi i partecipanti l'opportunit\u00e0 di discutere i risultati, senza obbligare il beneficiario a divulgare l'intera relazione.<\/p>\n\n\n\n

    Presentazioni di gruppo dei risultati individuali<\/h3>\n\n\n\n

    Per le aziende che non dispongono necessariamente del budget per i rapporti individuali, o per quelle che hanno un'ampia popolazione in gioco, \u00e8 possibile organizzare rapporti collettivi sotto forma di workshop di co-sviluppo. I beneficiari ricevono il loro rapporto in anticipo e lo leggono. Poi, durante un seminario, in sottogruppi di 2 o 3 persone, discutono e lavorano insieme con l'aiuto di un coach per arricchire e costruire il loro piano di sviluppo. Il primo vantaggio per l'azienda \u00e8 l'impatto sul bilancio, che \u00e8 inferiore rispetto alle presentazioni individuali. Il secondo beneficio riguarda l'esigenza di collaborazione e il rafforzamento dei legami tra i dipendenti. Infatti, questa formula permette di animare e riunire una comunit\u00e0 di manager intorno al tema della valutazione a 360\u00b0 e di promuovere la consapevolezza della necessit\u00e0 di dimostrare determinati comportamenti, espressi nel questionario.<\/p>\n\n\n\n

    Gli elementi essenziali per il successo del metodo di valutazione a 360\u00b0<\/h2>\n\n\n\n

    Quali sono i fattori a cui dare priorit\u00e0 per garantire il corretto svolgimento del progetto?<\/h3>\n\n\n\n

    Il ruolo esemplare del Comex nel sostenere la campagna di valutazione<\/h4>\n\n\n\n

    Come gi\u00e0 detto, la valutazione a 360\u00b0 va oltre la semplice sfera delle risorse umane per trasmettere messaggi forti sui comportamenti di leadership e manageriali attesi. I manager devono quindi essere coinvolti fin dall'inizio del progetto e diventarne gli ambasciatori. Dovrebbero addirittura essere i primi a beneficiarne. Gli approcci a 360\u00b0 in cui i manager ritengono che \"non sia per loro\" perdono il loro impatto. Lo sviluppo delle competenze dipende soprattutto dall'esempio dato dai leader, che dimostrano l'impegno del datore di lavoro verso questo approccio. In questo modo, la cultura del feedback \u00e8 al centro della leadership e invia un chiaro messaggio ai dipendenti: tutti sono uguali quando si tratta di valutazione a 360\u00b0!<\/p>\n\n\n\n

    Comunicazione orientata allo sviluppo professionale<\/h3>\n\n\n\n

    La parola valutazione, soprattutto da parte dei colleghi, pu\u00f2 suscitare apprensione. La comunicazione di una campagna di valutazione a 360\u00b0 \u00e8 quindi un fattore critico di successo. <\/strong>Il ruolo di ogni persona e ci\u00f2 che ci si aspetta da loro, sia dai beneficiari che dagli osservatori, deve essere presentato in modo motivante ed educativo. Sar\u00e0 anche pi\u00f9 facile placare i timori sottolineando la necessit\u00e0 di sviluppare le competenze. <\/strong>Ancora una volta, \u00e8 importante sottolineare che questa prospettiva \u00e8 molto pi\u00f9 motivante di una pura misurazione delle competenze dei dipendenti.<\/p>\n\n\n\n

    La riservatezza e l'etica vengono prima di tutto<\/h3>\n\n\n\n

    Uno dei principali ostacoli \u00e8 la mancanza di chiarezza sulle norme che regolano l'etica e la riservatezza dei risultati. <\/strong>In particolare, dovrebbe essere chiaro chi avr\u00e0 accesso ai risultati e chi sar\u00e0 vincolato da essi. Questo convincer\u00e0 pi\u00f9 persone a partecipare e le incoragger\u00e0 a essere pi\u00f9 oneste nelle loro risposte. L'esternalizzazione della valutazione a 360\u00b0 o la scelta di una piattaforma digitale \u00e8 una conditio sine qua non per rassicurare su questo punto. Oltre alla riservatezza, \u00e8 importante insistere sulle regole del feedback: niente attacchi ad hominem, uso di un linguaggio rispettoso.<\/p>\n\n\n\n

    Un posto speciale per il feedback<\/h3>\n\n\n\n

    Questo tempo di discussione \u00e8 fondamentale per comprendere e assimilare correttamente i risultati. <\/strong>con l'obiettivo di integrarli nel percorso di sviluppo professionale. Il beneficiario deve aderire all'approccio, ma anche accettare di mettersi in discussione, valorizzare l'opinione degli osservatori e discutere il piano di sviluppo per migliorare.<\/p>\n\n\n\n

    Metodi adattati alla popolazione target<\/h3>\n\n\n\n

    L'impegno nell'approccio \u00e8 un altro fattore chiave di successo. <\/strong>\u00c8 quindi importante scegliere l'approccio pi\u00f9 convincente per i dipendenti. Sebbene sia ancora troppo spesso riservato a gruppi ristretti (dirigenti, potenziali dipendenti, ecc.), sta rapidamente diventando pi\u00f9 democratico e molte aziende lo stanno utilizzando per i loro dirigenti locali, esperti, project manager, ecc. Se \u00e8 giustificato ricorrere a coach esterni per i dirigenti e i membri dei comitati esecutivi, pu\u00f2 essere saggio considerare alternative per popolazioni pi\u00f9 ampie. Ci\u00f2 potrebbe comportare una formazione interna per alcuni membri dei team HR o l'offerta di sessioni di feedback di gruppo, gestite allo stesso modo delle sessioni di co-sviluppo. In questo modo \u00e8 possibile creare legami stretti tra i beneficiari e creare una comunit\u00e0.
    La valutazione a 360\u00b0 pu\u00f2 essere effettuata in momenti diversi, a seconda della strategia dell'azienda o delle persone interessate. Ad esempio:<\/p>\n\n\n\n

    - campagna digitale rivolta a una popolazione specifica (comex, poi top 50, poi top 150, ecc.) per accelerare l'acculturazione a una nuova serie di competenze manageriali, ad esempio,<\/p>\n\n\n\n

    - su base volontaria, in vista di un progresso individuale, integrato in una serie di strumenti accessibili<\/p>\n\n\n\n

    - come parte di un programma dedicato ai dirigenti di alto livello (all'inizio e\/o alla fine),<\/p>\n\n\n\n

    - come passo proposto sistematicamente quando si assume un nuovo incarico o si cambia ruolo all'interno dell'azienda.<\/p>\n\n\n\n

    Opinione degli esperti<\/h2>\n\n\n\n

    I vantaggi del feedback a 360\u00b0 per i dipendenti<\/h3>\n\n\n\n

    La valutazione a 360\u00b0 presenta molti vantaggi e benefici sia per il dipendente che per l'azienda.
    Per il dipendente, la valutazione a 360\u00b0 \u00e8 l'occasione ideale per ricevere un feedback. Permette di beneficiare dello sguardo altrui e quindi di fare il punto della situazione rispetto alle aspettative di chi lo circonda (manager e colleghi, ad esempio). La valutazione a 360\u00b0 permette anche di scoprire quanto si conoscono e in che misura sono consapevoli dei propri punti di forza e delle aree di sviluppo. Grazie ai vari feedback, diventano consapevoli dei loro punti di forza e delle loro qualit\u00e0, in modo da poterli sfruttare e lavorare sui loro punti di sviluppo per diventare ancora migliori nello svolgimento delle loro mansioni.<\/p>\n\n\n\n

    Ad esempio, una persona esigente e perfezionista pu\u00f2 anche essere a volte scortese nella comunicazione, o non avere la capacit\u00e0 di ascoltare e prestare attenzione agli altri. Questi tratti della personalit\u00e0 sono difficili da cambiare, anche se il partecipante a 360\u00b0 lo desidera. Tuttavia, pu\u00f2 scegliere di lavorare sul modo in cui viene percepito dai colleghi o dai dirigenti, verbalizzando le proprie decisioni e reazioni, per aiutarli a comprendere i meccanismi alla base di questi comportamenti, legati, ad esempio, alla maggiore ricerca di performance. Questo tipo di valutazione permette al dipendente di capire che il suo modo di comunicare serve in ultima analisi ai suoi obiettivi, e di fare un passo indietro e lavorare sulla forma del suo discorso.<\/p>\n\n\n\n

    Vantaggi per l'azienda<\/h3>\n\n\n\n

    Per l'azienda, la valutazione a 360\u00b0 rafforza la cultura del feedback all'interno dell'organizzazione grazie alla credibilit\u00e0 e alla legittimit\u00e0 di cui gode, basandosi sulle opinioni di pi\u00f9 persone che interagiscono con il beneficiario. Questo metodo di valutazione \u00e8 un mezzo di comunicazione per l'organizzazione, che in questo modo esprime chiaramente le proprie aspettative a manager e dipendenti in termini di competenze comportamentali. L'uso della valutazione a 360\u00b0 fa parte di un approccio strutturato allo sviluppo delle competenze individuali e collettive. Questo progetto richiede l'attuazione di solidi piani di sviluppo individuale per avere un impatto reale sulle percezioni e sulle prestazioni complessive del beneficiario, migliorando cos\u00ec la gestione.
    L'ultimo vantaggio riguarda l'analisi consolidata di queste valutazioni a 360\u00b0. Quando le valutazioni a 360\u00b0 vengono aggregate a livello di popolazione (ad esempio, i membri di un Codir o i Top 300), l'azienda ottiene una visione collettiva estremamente precisa delle competenze gi\u00e0 dimostrate e di quelle ancora da migliorare. Il dipartimento HR e l'organizzazione hanno quindi chiare e precise linee di azione da attuare per migliorare le competenze che ne hanno bisogno e, se necessario, modificare gli investimenti e i programmi di sviluppo HR.<\/p>\n\n\n\n

    Didier Burgaud, Direttore di consulenza presso Qualintra<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Avant tout, il convient de souligner que l\u2019\u00e9valuation 360\u00b0 place les \u00e9valu\u00e9s dans une perspective \u00e0 la fois collective et individuelle. La d\u00e9marche rassemble un ensemble de perceptions d\u2019un ensemble de personnes qui travaillent avec le b\u00e9n\u00e9ficiaire, \u00e0 un moment et dans un contexte donn\u00e9. 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