L'analisi dei feedback a 360\u00b0 mostra generalmente che i manager percepiti come i migliori dai loro team ricevono spesso punteggi significativamente pi\u00f9 critici da parte dei loro pari e colleghi. Abbiamo osservato che questa tendenza \u00e8 stata esacerbata negli ultimi mesi dagli effetti della crisi Covid.<\/p>\n\n\n\n
La gestione a distanza e le regole del distanziamento costringono i manager ad avvicinarsi ai loro team e a concentrare i loro sforzi sull'impegno dei dipendenti.<\/p>\n\n\n\n
La stragrande maggioranza di questi manager ci ha detto di aver preso coscienza del proprio ruolo comeagente di coesione<\/strong> e si sforzano di mantenere un clima di squadra <\/strong>positivo. Di conseguenza, vi dedicano pi\u00f9 energia e tempo che in tempi \"normali\".<\/p>\n\n\n\n Inoltre, il pressione mentale<\/strong> L'attuale diffusa incertezza a breve e medio termine (attivit\u00e0 economica, restrizioni nazionali e internazionali, ecc.) li spinge a concentrarsi sul loro core business.<\/p>\n\n\n\n Infine, il telelavoro <\/strong>e allontanamento sociale<\/strong> riducono di fatto la vicinanza tra colleghi e coetanei e le opportunit\u00e0 di scambio informale.<\/p>\n\n\n\n Il deterioramento del relazione interfunzionale<\/strong> rischia di portare a una rinascita dei silos e della logica delle cappelle.<\/p>\n\n\n\n Il danni collaterali <\/strong>I problemi potenziali sono ben noti: opportunit\u00e0 di business non sfruttate, mancanza di fertilizzazione incrociata, circolazione meno fluida di informazioni e buone pratiche, meno tempo per lo scambio di opinioni su problemi e questioni comuni, relazioni interne pi\u00f9 tese tra clienti e fornitori, mancanza di collegialit\u00e0, per citarne solo alcuni. Cosa si pu\u00f2 fare, dunque?<\/p>\n\n\n\n Prima di tutto - ancora una volta - l'esempio deve venire dall'alto.<\/p>\n\n\n\n Al di l\u00e0 degli incentivi a cooperare, la dirigenti<\/strong> devono svolgere il loro ruolo di agenti interfunzionali continuando a rendersi disponibili per i loro colleghi in modo che possano discutere le loro rispettive difficolt\u00e0 e dimostrando di essere visibili. comportamento <\/strong>aiuto e sostegno reciproco.<\/p>\n\n\n\n Alcuni comitati di gestione<\/strong> trarrebbero vantaggio dal dedicare pi\u00f9 tempo all'analisi dei vincoli dei loro colleghi e dei contributi che si aspettano da loro e di quelli che ritengono di poter dare. La conclusione diaccordi di cooperazione<\/strong> Le strutture interne, formali o informali, consentirebbero di strutturare gli approcci collaborativi e di diffonderne gli obiettivi in tutta l'organizzazione, fino a livello di team.<\/p>\n\n\n\n Allo stesso modo, il condivisione<\/strong> di determinati obiettivi (e il loro impatto su parte della retribuzione variabile degli interessati) incoraggerebbe una collaborazione pi\u00f9 efficace tra i dipartimenti.<\/p>\n\n\n\n Ad esempio, l'impostazione obiettivi comuni<\/strong> a marketing <\/strong>e commerciale<\/strong> in termini di risultati sul lancio di nuovi prodotti o di riduzione degli articoli a lento scorrimento pu\u00f2 contribuire ad avvicinare i reparti interessati.<\/p>\n\n\n\n In secondo luogo, i dirigenti devono assicurarsi che il personale e i team siano consapevoli dei vantaggi di una pi\u00f9 stretta collaborazione. Pensare insieme a una maggiore messa in comune delle risorse<\/strong> possono contribuire a ridurre il carico dei reparti sovraccarichi.<\/p>\n\n\n\n Pu\u00f2 anche comportare la realizzazione di laboratori polivalenti sulla condivisione di buone pratiche <\/strong>come parte del gestione remota<\/strong> e vincoli sanitari.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n Questi elementi devono accompagnare un riflessione <\/strong>una discussione pi\u00f9 generale e approfondita con i manager sul tempo e su come viene utilizzato per garantire che un buon livello di interfunzionalit\u00e0 coesista con un alto livello di efficienza. relazione manageriale <\/strong>con le loro squadre.<\/p>\n\n\n\n Come possono liberare tempo per mantenere il relazione interfunzionale<\/strong> ?<\/p>\n\n\n\n Questa ricerca di ottimizzazione pu\u00f2 prendere diverse direzioni: rafforzare la delega e la responsabilit\u00e0, rimanere concentrati sulle priorit\u00e0, selezionare dalla propria rete gli interlocutori critici con cui \u00e8 necessario trascorrere del tempo.<\/p>\n\n\n\n Ad esempio, facendo un passo indietro e ponendo domande semplici come \"Cosa vuoi dire? Cosa posso smettere di fare, cosa posso fare di meno, cosa posso fare in modo diverso?<\/em> \"Questo pu\u00f2 rivelare rapidamente un potenziale risparmio di tempo.<\/p>\n\n\n\n L'uso di un approccio socio-dinamico<\/strong> del proprio ecosistema (identificazione e mappatura degli stakeholder) consente anche di privilegiare le relazioni con pochi attori<\/strong> chiavi.<\/p>\n\n\n\n Anche in questo caso, alcune semplici domande possono aiutarli a rendere queste relazioni win\/win: \"\". Quali sono i loro problemi, obiettivi, vincoli e difficolt\u00e0? Quale contributo si aspettano e in quale forma (risorse, informazioni, ecc.)? Cosa vogliamo ottenere insieme? Come possono i diversi team lavorare meglio insieme?<\/em>\" .<\/p>\n\n\n\n Alcune aziende si sono rese conto di questa sfida e hanno rafforzato la loro approcci interdisciplinari<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Ad esempio, creando coppie <\/strong>tra gestori di diverse entit\u00e0 o comunit\u00e0 <\/strong>L'obiettivo \u00e8 quello di fornire un forum per la gestione locale per discutere i problemi di trasformazione, guidati da sponsor che sono membri dei comitati esecutivi.<\/p>\n\n\n\n Questi approcci mirano a rafforzare laefficienza operativa <\/strong>e servire obiettivi <\/strong>gli obiettivi aziendali a breve e medio termine.<\/p>\n\n\n\n In un periodo di alta tensione, forniscono ai dirigenti anche un sostegno morale e tecnico, assicurando che abbiano una base solida per il loro lavoro. clima di solidariet\u00e0<\/strong> essenziale per mantenere il loro resilienza.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L\u2019analyse des feedback 360\u00b0 nous montre g\u00e9n\u00e9ralement que les managers per\u00e7us comme les plus performants par leurs \u00e9quipes recueillent souvent des scores sensiblement plus critiques de la part de leurs pairs et coll\u00e8gues. 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Condividere determinati obiettivi<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Il tempo: un prerequisito per la collaborazione<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Creare un clima di solidariet\u00e0<\/strong><\/h2>\n\n\n\n