Beratungsleiter bei Qualintra
Die Analyse von 360°-Feedbacks zeigt uns im Allgemeinen, dass Manager, die von ihren Teams als besonders leistungsstark wahrgenommen werden, von ihren Kollegen und Kolleginnen oft deutlich kritischere Bewertungen erhalten. Wir beobachten, dass sich diese Tendenz in den letzten Monaten unter den Auswirkungen der Covid-Krise verschärft hat.
Das Management auf Distanz und die Distanzierungsregeln veranlassen die Manager, sich ihren Teams anzunähern und ihre Bemühungen auf das Engagement ihrer Mitarbeiter zu konzentrieren.
Die große Mehrheit dieser Manager berichtet uns, dass sie sich ihrer Rolle alsKohäsionsagent und sich um die Aufrechterhaltung eines Teamklima positiv zu bewerten. Daher investieren sie mehr Energie und Zeit in die Arbeit als in "normalen" Zeiten.
Darüber hinaus ist die mentaler Druck beträchtlich aufgrund der derzeitigen allgemeinen Unsicherheit über die kurz- und mittelfristige Zukunft (wirtschaftliche Aktivität, nationale und internationale Restriktionen ...) veranlasst sie, sich wieder auf ihre Kerntätigkeiten zu konzentrieren.
Schließlich ist der Fernarbeit und die Maßnahmen von soziale Distanzierung verringern de facto die Nähe zwischen Kollegen und Gleichaltrigen und die Möglichkeiten zum informellen Austausch.
Die Verschlechterung der Querschnittsbeziehung riskiert die Wiedergeburt von Silos und Kapellenlogik.
Die Kollateralschäden Potenziale sind bekannt: ungenutzte Geschäftsmöglichkeiten, mangelnde gegenseitige Befruchtung, weniger reibungsloser Fluss von Informationen und bewährten Verfahren, weniger Zeit für den Austausch über gemeinsame Probleme und Herausforderungen, angespanntere Beziehungen zwischen internen Kunden/Lieferanten, Defizite bei der Kollegialität, um nur einige zu nennen. Was also tun?
Zunächst einmal - wieder einmal - muss das Beispiel von oben kommen.
Über die Anreize zur Zusammenarbeit hinaus Führungskräfte müssen ihre Rolle als Querschnittsbeamte wahrnehmen, indem sie ihren Kollegen weiterhin zur Verfügung stehen, um sich über die jeweiligen Schwierigkeiten auszutauschen, und sichtbar demonstrieren, welche Verhaltensweisen der gegenseitigen Hilfe und Unterstützung.
Einige Führungsgremien würden davon profitieren, wenn sie sich mehr Zeit für die Analyse der Einschränkungen ihrer Peers und der Beiträge, die sie von diesen erwarten, sowie der Beiträge, die sie ihrer Meinung nach leisten können, nehmen würden. Die Schlussfolgerung vonKooperationsvereinbarungen Die Zusammenarbeit mit anderen Personen, die in der Organisation tätig sind, kann durch formelle oder informelle interne Vereinbarungen strukturiert und ihre Ziele in der Organisation bis auf Teamebene umgesetzt werden.
Ebenso ist die Mutualisierung bestimmter Ziele (und deren Auswirkung auf einen Teil der variablen Vergütung der Betroffenen) würde eine effektivere Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen fördern.
Als Beispiel: Festlegen von gemeinsame Ziele unter Marketing und beim kommerziell in Form von Ergebnissen bei der Einführung neuer Produkte oder der Reduzierung von Artikeln mit geringer Umschlagshäufigkeit kann dazu beitragen, die betroffenen Direktionen einander näher zu bringen.
Zweitens müssen die Führungskräfte dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter und Teams sich der Vorteile bewusst werden, die sie aus einer verstärkten Zusammenarbeit ziehen können. Ein gemeinsames Nachdenken über eine größere Zusammenlegung von Ressourcen kann helfen, die Belastung überlasteter Abteilungen zu glätten.
Es kann auch darum gehen, multifunktionale Workshops über das Teilen von gute Praktiken im Rahmen des Fernmanagement und Gesundheitszwänge.
Diese Elemente müssen eine Reflexion die Zeit und ihre Nutzung, um ein gutes Maß an Querschnittsaufgaben und eine gute Arbeitsorganisation zu gewährleisten Managementbeziehung von Qualität mit ihren Teams.
Wie können sie Zeit freimachen, um die Querschnittsbeziehung ?
Dieses Streben nach Optimierung kann in verschiedene Richtungen gehen: Delegation und Rechenschaftspflicht stärken, auf Prioritäten fokussiert bleiben, in ihren Netzwerken die kritischen Interessengruppen auswählen, mit denen Zeit verbracht werden muss.
Zum Beispiel das Zurücktreten um einfache Fragen wie ". Was kann ich aufhören zu tun, tun, weniger tun, anders tun ...? " können schnell potenzielle Zeitersparnisse offenbaren.
Der Einsatz einer soziodynamischer Ansatz Die Analyse ihres Ökosystems (Identifizierung und Kartierung von Stakeholdern) ermöglicht es auch, Beziehungen mit einigen wenigen Stakeholdern zu bevorzugen. Akteure Schlüssel.
Auch hier können ihnen einige einfache Fragen helfen, diese Beziehungen zu einer Win-Win-Situation zu machen:" Was sind ihre Herausforderungen, Ziele, Einschränkungen und Schwierigkeiten? Welchen Beitrag erwarten sie und in welcher Form (Ressourcen, Informationen ...)? Welches Ergebnis wollen sie gemeinsam erreichen? Wie können die verschiedenen Teams besser zusammenarbeiten?" .
Einige Unternehmen haben diese Herausforderung erkannt und verstärkt übergreifende Ansätze.
Zum Beispiel durch das Erstellen von Binome zwischen Managern verschiedener Einheiten oder Gemeinden Die Sponsoren sind Mitglieder von Exekutivausschüssen.
Diese Ansätze zielen auf die Stärkung derbetriebliche Effizienz und dienen den Ziele kurz- und mittelfristigen Ziele des Unternehmens.
In einer Zeit großer Anspannung ermöglichen sie auch die moralische und fachliche Unterstützung der Manager, indem sie dafür sorgen, dass sie eine Klima der Solidarität unerlässlich, um ihre Resilienz.
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