Compétences de leadership post Covid, quoi de neuf ?

La pandémie n’a pas fait renoncer les entreprises à continuer à investir dans le développement de leurs leaders et managers. Les programmes ont pris d’autres formes, se sont déroulés à distance avec des formats différents mais, après une période nécessaire d’ajustement, ils se sont poursuivis.

Dans ce contexte, nous avons consolidé les résultats de plusieurs centaines de feedback à 360° conduits depuis le printemps 2020 et les avons soumis à des analyses de machine learning approfondies pour répondre à plusieurs questions.

Tout d’abord, quel impact la crise sanitaire a-t-elle sur le leadership ? Ensuite, les attributs du leadership évoluent-ils sous la pression de la situation et sur quelles compétences s’appuient-ils en priorité ? Enfin, voit-on apparaître un « nouveau » leadership, qui s’exprimerait différemment du leadership « pré-Covid » ?

Des compétences « classiques » qui demeurent incontournables

Les analyses permettent de confirmer les « grands classiques » du leadership telles que l’empathie et l’écoute, la vision, l’orientation résultat. L’éloignement résultant du travail à distance se traduit naturellement par un besoin de plus grande proximité et les scores les plus hauts sont attribués à ceux (managers et aussi experts) qui savent écouter et comprendre les motivations et les situations des autres. La capacité à rester focalisé sur les priorités dans un environnement incertain et anxiogène constitue également une force aux yeux des répondants. A ces « incontournables », s’ajoutent quelques comportements émergents qui déterminent la qualité du leadership selon les participants.

Capacité à donner du sens

Compétence fondamentale, elle s’exprime à travers plusieurs comportements observables. Tout d’abord la capacité à expliquer avec pédagogie les décisions et les actions et y faire adhérer. Les personnes les mieux évaluées sur ces questions savent présenter les projets de façon simple et surtout en faisant prendre conscience à leurs équipes de ce que les transformations vont leur apporter. Elles en discutent ouvertement et encouragent à déceler les opportunités au lieu d’en craindre les risques. Selon une jolie formule relevée dans un commentaire ouvert elles les aident à « quitter la nostalgie d’un monde qui n’est plus au bénéfice de l’espoir d’un monde meilleur ».

Nous observons que ces individus sont également reconnus pour mieux gérer la performance. Ils s’attachent à fixer des objectifs pertinents, à expliquer l’importance des contributions apportées, à assurer un suivi approprié, « ni trop ni trop peu ».

Capacité à fédérer

Cette compétence constitue un élément différenciant entre les individus considérés comme des leaders et les autres. Elle s’exprime à travers plusieurs comportements démontrés vis à vis des membres de l’équipe d’un côté, des autres services ou entités de l’organisation de l’autre. Disponibles pour leurs équipes et capables d’animer des rituels même à distance, ces managers savent entretenir un climat de travail positif et stimulant. Ils sont particulièrement reconnus pour leur aptitude non seulement à recueillir du feedback mais aussi à en donner de manière appropriée.

La coopération avec leurs pairs constitue également un de leurs points forts : ils n’obéissent à aucune logique de territoire, partagent avec générosité les informations et découragent les silos. Ceci est d’autant plus remarquable que nous observons depuis 2020 une tendance des relations transverses à se dégrader, les managers consacrant spontanément plus d’efforts et de temps à leurs équipes naturelles qu’aux relations avec leurs pairs.

Enfin cette capacité à fédérer se traduit par un sens aigu de la reconnaissance des réalisations des autres et des collaborateurs en particulier, à travers des célébrations formelles ou des encouragements individuels ou collectifs.

Agilité et transformation

La capacité à penser différemment, à s’adapter à des situations et des environnements ambigus et mouvants caractérise également les leaders. Ils sont appréciés pour leur agilité intellectuelle et des situations ainsi que pour leur curiosité qu’ils parviennent à rendre contagieuses.

Sans surprise, ils sont également reconnus pour leur rôle d’agent de transformation en faisant comprendre aux autres ce que le changement rend possible. Ouverts à l’inconnu et à la nouveauté, il leur est plus facile de nourrir l’optimisme et de faire adhérer les équipes aux transformations.

Bien sûr, une hirondelle ne fait pas le printemps. Néanmoins, la crise sanitaire a sérieusement ébranlé les fondations du monde du travail, voire du monde tout court. Si ces tendances se confirment, nous pourrions bien assister à l’avènement d’un nouveau leadership post-Covid.